U kunt niet Mandaat Commitment

Als Carly Fiorina werd de CEO van Hewlett-Packard jaar geleden, klaagde ze dat de cultuur een waarin &ldquo geworden, nee, &'; iedereen kan zeggen &'; . ja &';; &" maar niemand kan zeggen &'; Hoe beslissingen worden genomen is een belangrijk onderdeel van elk bedrijf &'; s cultuur. Net als mevrouw Fiorina, de meeste leidinggevenden worstelen met de prioriteit van het maken of veranderen van hun bedrijfscultuur door het besluitvormingsproces.

Jaren geleden, als een senior executive van een financiële dienstverlener, ondernam ik dat daag mezelf. De CEO, die met pensioen was, had eerder al van de firma &' gemaakt; s belangrijke beslissingen. Hij heeft ook schijnbaar gedefinieerd “ belangrijke &"; als bijna alle van de onderneming &'; s beslissingen, hoewel hij nooit expliciet verwoord zijn criteria. Bovendien, als iemand anders maakte een “ bad &"; beslissing (dwz elke waarmee hij het niet eens), strafte hij de beslisser. Soms is dat de straf was financieel. Op andere momenten, hij letterlijk negeerde de uitvoerende macht om van “ stuur hem een ​​bericht &"; Dit is een extreem voorbeeld, maar het &'; s ook waar. Ik zie nog steeds leidinggevenden gemarginaliseerd in deze onverantwoorde wijze.

Nadat ik had gewerkt voor ongeveer drie maanden om de noodzakelijke veranderingen door te voeren, de CEO confronteerde me na één van de andere leidinggevenden, een voormalige directe verslag van zijn en een nieuwe rechtstreekse verslag van mij had gemaakt wat ik afgesproken was een twijfelachtige beslissing. Mijn antwoord op die beslissing was om een ​​discussie met de uitvoerende macht hebben om zijn denkproces te ontdekken en te vragen om zijn post-mortem evaluatie. De CEO &'; s input voor mij was om zijn vuist bang op het bureau en vertel me wat ik had moeten doen. Hij voegde eraan toe, “ Rand, dit is geen democratie &"; Mijn eerste impuls was om te reageren in natura; Ik wist &'; t. In plaats daarvan, ik vroeg of we in zijn kantoor kon ontmoeten die middag om de zaak nader te bespreken. Ik dacht dat we konden beide gebruik een afkoelingsperiode. Ik moest ook wat tijd om een ​​aanpak die een productieve discussie en een redelijk resultaat zou opleveren ambacht.

Ik bereid zo goed als ik kon. Mijn benadering van dit soort sessies was over het algemeen aan de andere partij vraagt ​​een reeks opmerkingen of vragen, de antwoorden op die onvermijdelijk zou leiden tot de uitkomst ik wilde. Ik ben begonnen met, “ I &'; weet zeker dat je van mening dat de betrokken mensen beter dan compliant mensen uit te voeren, don &'; t u &"; Toen hij ongeduldig antwoordde “ ja, &"; Ik volgde-up met, “ Gelooft u dat inzet vrijwillig is en dat de naleving, of gehoorzaamheid, is niet &"?; Nogmaals, antwoordde hij “ ja, &"; maar in een merkwaardige manier deze tijd. Ik volgde met: “ Ik heb het gevoel dat wij geloven hetzelfde. Ik voel ook dat uw probleem is om er op een manier die zal het behoud van uw mogelijkheden, besluiten om mensen die aren &' niet afstaan; t gekwalificeerd om ze te maken, en toch delegeren die beslissingen die gemaakt kunnen worden op &'; lagere &'; niveaus om mensen die ze effectief &" kunnen maken; Hij antwoordde met een volmondig “ ja. &Rdquo; Vervolgens hebben we doken in de bouw van een proces voor de besluitvorming, dat al die doelstellingen kunnen verwezenlijken

Hier zijn de problemen. De meeste managers hebben een harde tijd loslaten. Ze hebben immers betaald om beslissingen te nemen. De meeste managers hebben ook een harde tijd mikt op een scenario waarin de delegatie effectief kan worden bereikt, dus in het belang van de tijd, maar ze maken de meeste beslissingen zelf

Het probleem met dat:. Mensen los. Goede presteerders stagneren en vertrekken. Goede performers sterven op de wijnstok. Middelmatige en slechte performers blijven omdat gehoorzaamheid is prima met hen; ze waren “ mailing in &"; toch

Peter Senge van MIT &';. s Sloan School of Management creëerde een continuüm om mensen &' beschrijven; s niveaus van mogelijke toewijding. Aan een uiteinde van het spectrum onwillig voldoet. Mensen doen wat &'; s verwacht en niet meer; zij en' re niet echt aan boord. In mijn ervaring, kunnen deze medewerkers ook te ondermijnen organisatorische richting en strategieën in subtiele manieren dat bijna onmogelijk op te sporen zijn. Aan het andere uiteinde van het spectrum waar engagement. Mensen echt “ dat willen &"; Ze &'; ll te laten gebeuren. Ze &'; ll obstakels met hun energie en aandacht te overwinnen. Nogmaals, in mijn ervaring, kunt u organisaties met betrokken mensen; zij &'; Re knetterende elektriciteit

Commitment kan niet worden gemandateerd; het moet worden verdiend, net als vertrouwen. Hier zijn een aantal vragen voor u te beantwoorden: Ten opzichte van “ betrokkenheid, &"; Wat heeft uw organisatie eruit? Wat heb je gedaan om een ​​omgeving waarin mensen ijverig plegen te creëren? Gelooft u dat het een verschil maakt? Wat bent u bereid te doen?

Copyright 2012 Rand Golletz. Alle rechten voorbehouden
.