Netwerk van beïnvloeders Als Strategic Asset in Change Management

Enkele jaren geleden, een van onze professionele service klanten besloten dat het nodig is een organisatorische herziening. Het beheer van beste praktijken en bekwame en succesvolle samenwerking over de service lines waren somber op zijn best. Kritische teamleden die nodig zijn om op de rand van het zakelijke boeiende huidige en toekomstige klanten waren allesbehalve verloofd. De klant reageerde met een nieuwe organisatiestructuur en ingrijpend veranderd de werkomgeving te ondersteunen een gemeenschap voelen waar service lijn vakexperts waren in de nabijheid van business development, marketing en levering middelen. Teamleden konden mengen en samen te werken en deel te nemen klanten gemakkelijk, terloops, en openhartig in de belangrijkste discussiefora

Als u &';. Re probeert te bevorderen teamwork, de managing partner van deze firma was, nabijheid helpt zeker, net als een visueel aantrekkelijke ruimte. Helaas, in dit geval niet succesvol was op het creëren significante vooruitgang of diepere relaties met belangrijke klanten. Onlangs heeft het management besloten om de organisatie en de werkruimte weer te reviseren.

Dit voorbeeld zou moeten bellen met enige bekendheid aan een organisatie die inspeelt op pure disfunctie zonder echt begrijpen van de onderliggende oorzaken. Decentralisatie kon helpen organisatorische of leidinggevende knelpunten bij de besluitvorming. Maar als je &'; re worstelen met een slechte of niet-bestaande communicatie, inflexibiliteit, of het ontbreken van echte samenwerking uit verschillende kanten van de organisatie, it &';. Is tijd om af te breken functionele, geografische, of project-gebaseerde silo

Houd er rekening mee dat er zelden een magische pil. De ideeën van effectiviteit van de organisatie specialisten ziet er geweldig uit op papier (geloof me, ik zat in een vergadering met 12 van hen onlangs op een Fortune 500-client), maar produceren vaak teleurstellende resultaten. Maar, zoals de bloesem van de Japanse kersenbomen op de rivier de Potomac in Washington, DC, elk voorjaar, reorganisaties komen en gaan met verbazingwekkende regelmaat, vaak zonder aanzienlijk stimuleren van de organisatie &'; s effectiviteit. Ze produceren zelden echte of blijvende voordelen voor eindklanten.

Business Process Reengineering (BPR) en Total Quality Management (TQM) zijn twee andere gemeenschappelijke initiatieven uit het verleden dat de zeer invloedrijke genegeerd, maar niet-organisatorisch gestructureerde sociale netwerken van change agents. Kennisdeling door samenwerking is bijna onmogelijk in isolement. In het transformeren van een organisatie &'; s bereidheid en het vermogen om te veranderen, de relatie van deze change agents zijn van cruciaal belang om iets daadwerkelijk krijgen volbracht

Bedrijven die middelen in te zetten, zoals tijd, talent, en kapitaal te herkennen en benutten hun intra. -company, als extern beïnvloed sociale netwerken, sterk verbeteren van hun kansen op het creëren van duurzame en zeer impactvolle organisatorische en gedragsverandering door de begeleiding van hun change agents. Als een team, als de verandering agenten kunnen significant, informele, maar zeer invloedrijke netwerken in kaart en identificeren en leverage belangrijke verbindingen – in het bijzonder over de traditionele organogrammen – ze kunnen afzonderlijk isoleren oorzaken; uitzoeken best in class opties; verminderen risico door middel van gerichte campagnes piloot; en leveren van kleine overwinningen die kunnen dienen als momentum makers of toekomstige veranderingen shapers
.