Strategische Planning, De kunst van het ontwikkelen van scenario's, deel II

Het Kenniscentrum Era – “ We Didn &'; t weet dat we stoorden &'; t weet dat &";!

Sinds de late jaren 1990 hebben we verhuisd van de Informatie Era naar de kenniseconomie tijdperk. De differentiator voor bedrijven die nu hun vermogen om het verzamelen van informatie uit hun werknemers te vertalen naar kennis die binnen het bedrijf kunnen worden gebruikt. Het doel is om niet alleen te begrijpen, maar waardeert de onderneming &'; s klanten, producten en diensten. Anders dan informatie kennis is dynamisch. Het vergt een voortdurende evaluatie, altijd vragen “ is wat ik denk dat ik weet nog steeds zo? Hebben we nieuwe gegevens of ervaringen die we nodig hebben om onze aannames te heroverwegen? Wat weet ik niet over de scenario's gepresenteerd &";?

Paul JH Schoemaker, van de Sloan Management Review, verklaarde onlangs:

“ Wanneer overweegt de toekomst, is het nuttig om drie klassen van kennis overwegen:
1. Dingen die we weten dat we het weten. Pagina 2. Dingen die we weten dat we don &'; t weet verhuur 3.. Dingen die we don &'; t weet dat we don &'; t weet

Diverse vooroordelen – overmoed, onder- en over-voorspelling, de neiging om te zoeken naar de bevestiging van het bewijs – pest drie, maar de grootste verwoesting wordt veroorzaakt door het derde en".

De kennistijdperk vereist de ontwikkeling van scenario. Niet pie-in-de-lucht-oefeningen, maar plausibele uitkomsten van plausibele verschuivingen, zowel intern als extern. Bij het aanpakken van plausibiliteit, stel ik voor dat we gebruiken Schoenmaker &'; s drie klassen van de kennis bij de evaluatie van de belangrijkste gebieden van ons bedrijf. Begin met je af te vragen hoe jij zou reageren als het beoordelen van uw huidige klanten, de producten die u op dit moment te verkopen, die in ontwikkeling zijn, en nieuwe markten evenals de belangrijkste externe factoren. Wat weet je, wat don &'; t weet je en wat heb je niet eens afgevraagd nog?

Ik heb onlangs deelgenomen aan een presentatie door Curt Coffman, co-auteur van de eerste, Breek alle regels. Hij had een nieuw boek coming out, Cultuur beperkt budget strategie voor de lunch, co-auteur met Dr Kathleen Sorensen. Het was een uitstekende presentatie. Mijn hersencellen nog bekrachtigd door de mogelijkheden presenteerde hij.

Coffman besproken onze behoefte om te breken met de oude mentale modellen die we hebben klampte zich vast aan, met wat energie hebben we vertrokken en koste wat kost. Hij verklaarde dat we moeten focussen op Heisenberg &'; s Onzekerheid Principe, eenvoudig verklaard als, &'; Verander de manier waarop je kijkt naar dingen en de dingen die je kijkt naar verandering &' ;. Hoe geschikt is voor de ontwikkeling van scenario's!

Hoe je kijkt naar de dingen anders, hoe zie je wat je nog niet eerder gezien, hoe ga je beginnen om verschuivingen in uw interne en externe werelden begrijpen? Er is geen eenduidig ​​antwoord geven. Het is eigenlijk meer een houding; een verlangen om uw gezichtsveld en gedachten uit te breiden. Ik weet dat u, de lezer, won &'; t laat me dat gemakkelijk, dus als je koopt in het concept dat gedrag is zowel een reflectie en aanhanger van houding, zijn hier een paar gedrag te overwegen bij het honen je vaardigheden in de ontwikkeling van scenario's:

• Vast niet-tactische bijeenkomsten op verschillende niveaus van uw organisatie. Dit zijn bijeenkomsten niet gericht op het blussen van branden, maar wat leden zien en horen van klanten en collega's buiten het bedrijf. Dit is ook een geweldige kans om te brengen in een client of een gerespecteerde professionele om te praten over hun kijk op de wereld en wat de &'; nieuwe &'; eisen zal in het komende jaar
• Tijd moet binnen executive teamvergaderingen worden toegewezen aan toekomstige ontwikkelingen en hun mogelijke impact op het bedrijf te bespreken. Ik zou adviseren dat elk lid van het executive team is verantwoordelijk voor een presentatie gedurende het hele jaar. Deze oefening realiseert twee doelstellingen: 1. Het executive team krijgt een beter begrip van een gebied buiten hun afdeling, en 2. Het proces dwingt elk van de teamleden om hun mentale vaardigheden te gebruiken om verder te kijken dan de dagelijkse operationele zaken
•. Ik raad je sterk aan de discipline van de thematische Goal-instelling te gebruiken. Dit zijn korte termijn doelen buiten je normale operationele doelstellingen. Dit proces heeft de potentie om uit te lijnen en energie je team – krijgt het vliegwiel verplaatsen om zo te zeggen, het ontsteken van uw bedrijf om veel meer wendbaar en effectief geworden. Mijn meest lonende werk dit jaar is geweest in het helpen van bedrijven via thematische Doelen stellen, zoals gedefinieerd door Patrick Lencioni in The Advantage
• Vestigen en te investeren in relaties buiten uw bedrijf – mensen wier verstand en passie je waarde. Een ontmoeting met hen een keer per maand voor een kopje koffie en te bespreken met elkaar &'; s werelds

Met behulp van deze gedragingen binnen uw werk instelling zal u helpen vormen sterkere vaardigheden in het ontwikkelen van scenario's.. Verder, door wisselende perspectieven zullen jullie adeptly identificeren binnen uw organisatie wat weet je, wat don &'; t weet je en wat heb je niet eens afgevraagd nog? Breek je oude manier van denken en verder te gaan met het vertrouwen dat uw organisatie evolueert en vordert
.