Penibele situaties met ondergeschikten

George Gallup zei: "Werknemers hebben geen baan te verlaten, ze managers vertrekken." Hij ontdekte dit feit na landmeetkundige veel werknemers in allerlei bedrijfstakken. Toen hij keek naar wat maakt een bevredigende baan, ontdekte hij de belangrijkste factor was de baas. Als je een slechte, frustrerende baas, zou u uw baan op te geven, zelfs al is het een goede baan. Met de kosten van het inhuren en opleiden van nieuwe mensen stijgende elk jaar, zijn organisaties op zoek naar manieren om werknemers te behouden. Ze betalen mensen zoals Gallup om hen te vertellen wat factoren houden mensen gelukkig genoeg om te verblijven in hun baan. Als je ooit een baan waar je zei, heb gehad "Ik hou van mijn werk, maar mijn baas maakt me gek," dan begrijp je hoe belangrijk het is voor werkgevers om te leren hoe om te gaan met kleverige situaties met ondergeschikten.

Daniel Goleman kwam met een pakkende concept genaamd Emotionele Intelligentie of EI. In zijn boek Primal Leadership, ontdekte hij dat managers met een hoge retentie hebben ook een hoog EI — een hoge score op mededogen, luisteren, en zorgen te maken over anderen. In feite als je terugdenkt aan de managers die je hebt gewerkt in je leven, welke kenmerken hebben ze? Hier zijn een paar Ik herinner me: goed luisteren, positieve houding over mijn werk, zou me uit te dagen, maar niet buiten mijn grenzen, ondersteunend en enthousiast. Goleman vinden dat managers die gevoelens begrijpen en emoties werd meer succesvolle leiders. Een hoge EI score betekent dat je bent een manager die streeft naar meer over uzelf en uw gedrag leren om je vaardigheden te verbeteren als een persoon, niet alleen als een leider. In essentie, leer je de zorg over jezelf en over anderen op hetzelfde moment.

Hoe Discipline Met de SIJR Model

Gezien wat Gallup geleerd over leiders en wat Daniel Goleman vertelt over Emotional intelligentie, hoe kunnen degenen onder ons die willen zijn goede managers effectief medewerkers te disciplineren?
Discipline heeft een negatieve connotatie beladen met herinneringen aan uitstapjes naar het kantoor van de opdrachtgever of schelden woorden van onze ouders. Een empathische manager met een hoge EI score zou kunnen vinden disciplineren taai. In antwoord op de vraag — hoe kunnen we beheren met mededogen en nog discipline — moeten we precies begrijpen wat discipline betekent. Het woord discipline komt van het Latijnse woord diciplina, wat betekent discipel. Wikipedia vertelt ons dat de discipline heeft als wortel discere "om te leren," en is afgeleid van discipulus of pupil. Een discipel, daarom is een volgeling of een student. Ook iemand discipline betekent om die persoon te leren.

De vroege jaren 90 bracht een overvloed aan literatuur over discipline zonder straf in een poging om die discipline en straf tonen niet noodzakelijk samen te gaan. In feite terwijl discipline, een goede manager leert verwachte gedrag te communiceren in een open, heldere en directe manier. Om discipline, moet u de beginselen van het SIJR Conversation in dienst, namelijk wilt u een twee-weg dialoog over wat je verwacht en wat mogelijk is van zowel de manager en het perspectief van de werknemer te maken. Afkomstig van een oriëntatie van de drie C's — nieuwsgierigheid, compassie en verandering —. Managers met een hoog EI scores excelleren als disciplinarians

Factoren die inherent zijn aan elke Disciplinaire Conversation

State gedrag dat moet veranderen. Wanneer we gedrag opgeeft in de SIJR Conversation, identificeren we het gedrag dat op een manier die duidelijk communiceert waar we het over hebben. Voorbeeld:. "Mark, heb je de deadline voor twee grote projecten gemist Wanneer u het werk om Janice in de tijd niet krijgen, moesten we het project plank Het heeft veroorzaakt ons naar twee nogal belangrijke baan verliezen We moeten je.. einde van het project afgerond twee weken voor de deadline. " Dit voorbeeld geeft Mark met informatie over wat het gedrag van zijn baas verwacht en wat de problemen zijn gedrag veroorzaakt.

Houd de andere persoon in gedachten. In een disciplinaire gesprek, we onze geest openen voor het begrijpen van meer dan onze kant van het verhaal. Uw organisatie kan regels die niet langer productief kunnen blijken te hebben. Wanneer u toestaan ​​dat medewerkers hun frustraties te delen, open je de mogelijkheid om het bestaan ​​van de administratieve belemmeringen die de productiviteit te blokkeren. Voorbeeld. Mark reageert: "Ik miste zowel deadlines, want ik heb de data project te laat. Nathan kon de gegevens niet naar mij omdat zijn computer crashte."

Selecteer de juiste tijd en plaats. We herinneren ons allemaal onze ontzetting toen onze leraren stuurde ons naar het kantoor van de opdrachtgever. Als kinderen, we het kantoor van de opdrachtgever erkend als een plaats van kracht, waar we niet thuishoren. Alvorens het slechte nieuws, na te denken over de plaats en de tijd. Zoek een plek die veilig naar de andere persoon voelt. Als je in de wereld van de cabines te werken, gaat u naar een van de conferentiezalen.

Wees voorzichtig met slecht nieuws wanneer de persoon ervaart een persoonlijke crisis of op het punt om een ​​belangrijke presentatie geven niet te delen. Kies een tijdstip dat u in staat zal stellen om een ​​open dialoog te hebben. Als de tijd die u selecteert voegt druk, zal de dialoog afgesloten.

Stress Positieve gevolgen. Vaak bij de behandeling van problemen met de prestaties, denken we dat alleen in de negatieve. Onze uitdaging is om te komen met positieve gevolgen. De gedragsproblemen psychologen vertellen ons dat muizen reageren op schokken, maar ze vertellen ons ook muizen reageren op stukjes van eten ook. Positieve gevolgen creëren een bereidheid om te veranderen. Negatieve gevolgen produceren korte termijn bereidheid om alleen veranderen wanneer de bijl opknoping over onze hoofden. Bijvoorbeeld: "Mark, als je ons twee nieuwe projecten, kunnen we onze projecties maken dit jaar Deze erkenning zou de boost je voor ogen hebt om uw promotie te krijgen.."
.