*** Balancing Top-down en bottom-up veranderingsprocessen

"grass-roots verandering presenteert senior managers met een paradox:.. het leiden van een 'non-directieve' veranderingsproces De meest effectieve senior managers in onze studie erkend hun beperkte macht aan corporate verlenging mandaat van de top plaats ., gedefinieerd zij hun rol als het creëren van een klimaat voor verandering, dan is het verspreiden van de lessen van zowel de successen en mislukkingen Anders gezegd, aangegeven dat ze de algemene richting waarin het bedrijf moet bewegen zonder aan te dringen op de specifieke oplossingen "Restaurant — Michael Beer, Russell Eisenstat en Bert Spector, Waarom Change Programma's produceren niet veranderen

Organisatie verandering en verbetering planning oproepen tot systemen, processen en discipline. Deze zijn vaak top-down, organisatie-brede aanpak. Ontwikkelen verandering kampioenen en het ondersteunen van lokale initiatieven neemt leiderschap. Zoals innovatie, zijn veel verandering en verbetering paden toeval ontdekt door verandering kampioenen laaiend nieuwe paden (strategisch opportunisme).

Deze kunnen dan worden geformaliseerd en maakte redelijk voor de hele wagon trein. Dit is een belangrijk onderdeel van organisatorisch leren. Verandering en verbetering processen evolueren en veranderen om de verschuiving milieu en wat er wordt geleerd over wat werkt en wat niet past. Zowel top-down en lokale of bottom-up, zijn benaderingen nodig. De uitdaging is het vinden van de juiste balans.

Managers spelen een centrale rol in het succes of falen van een organisatie verandering of verbetering inspanning. Hun gedrag is de belangrijkste variabele in het proces. Maar onder die managers werken hard om zichtbaar en actief te leiden van hun organisatie verbetering inspanning, veel vult slechts de helft van hun rol. Ze signaleren persoonlijk waarden, plan, directe en coördineren. Dat is van vitaal belang. Maar wat de meeste niet zo goed doen, is het volgen en te dienen. Zij er niet in slagen (of misschien niet eens hebben nagedacht over) het dienend leiderschap verandering en verbetering paradox.

De leiding component van de verandering en verbetering paradox betreft het beheer van de Context en Focus (visie, waarden, en doeleinden), het identificeren van klanten /partners en de gaten worden gesloten, en het cultiveren van de omgeving voor innovatie en organisatie leren. Verbetering leiderschap betekent vaststelling van doelstellingen en prioriteiten en het instellen van de verbetering planningsproces en kader.

Echter, de service kant van de paradox gaat over "volgerschap." Dit begint met de erkenning dat de organisatie is vol van de huidige of potentiële verandering kampioenen. Als leden of de leiders van de operationele en verbeterteams, deze mensen zijn veel dichter bij de actie dan wie dan ook in het senior management. Dus ze hebben een veel beter gevoel van die verandering en verbetering tactiek zal werken. Maar misschien nog belangrijker, zij houden het machtsevenwicht implementatie. Zonder hun inzet, zal de best voorbereide plannen falen (een andere belangrijke oorzaak van de "uitvoering problemen").

Denk corporately, handel plaatselijk

Balanceren verbetering top-down planning met lokale initiatieven gaat om het identificeren en ondersteunen van de verandering kampioenen, innovatieve teams, en andere inspanningen die reeds aan de gang zijn. Op het bedrijf of organisatie-niveau, verandering en verbetering planning omvat de oprichting van de strategische imperatieven, doelstellingen verbetering, het instellen van de brede verbetering kaart (zoals de infrastructuur en het proces te gebruiken), en het ontwikkelen van voorlopige plannen.

Een deel van die planning met zich meebrengt aan te sluiten op en de integratie van de bestaande zakken van verandering en verbetering. Deze teams en kampioenen vaak gegaan door de innovatie en organisatorisch leren stappen van exploratie en experimenteren. Hun (vaak onorthodoxe en officieuze) benaderingen en ervaringen kan een goudmijn van leren voor de organisatie verbetering proces. Aangezien deze vroege vernieuwers zijn opgeleid om de volledige organisatie verbeterplan, ze zien hoe het nieuwe proces en de instrumenten aan te passen. . Zij kunnen hen
  gebruiken om te bouwen op hun eerdere ervaringen en bewegen steeds dichter bij hun verandering en verbetering doelen;