*** Change Management kan leiden tot stijfheid en weerstand tegen verandering

"De huidige succesvolle zakelijke leiders zullen degenen zijn die het meest flexibel van geest. Een vermogen om nieuwe ideeën te omarmen, routinematig uitdagen oude, en leven met paradox zal de effectieve leider van de belangrijkste eigenschap te zijn... leiders zullen hebben om het schip te begeleiden en tegelijkertijd om alles voor het grijpen, die zelf een fundamentele paradox "Restaurant — Tom Peters, bloeiende op Chaos: Handboek voor Management Revolution

Pas op formele organisatie verbetering of "change management" (een oxymoron) plannen. Zoals strategische plannen, organisatie verbetering of change management plannen kunnen de effectiviteit van een organisatie te verminderen. Ze kunnen leiden tot stijfheid, bureaucratie, en weerstand tegen verandering.

Dit klinkt als een argument tegen de planning. Het is niet. We hebben ontdekt dat een constante en voortdurende persoonlijke, team en organisatie verbetering planning is van vitaal belang. Maar te veel "change management" en verbeterplannen zijn gebouwd op dezelfde gebrekkige uitgangspunt als strategische planning — dat er een juiste weg, wat kan worden bepaald op voorhand en vervolgens uitgevoerd. We horen vaak managers verklaren dat zij de juiste strategische of verbetering plan, maar de reden waarom de dingen niet volgens plan is omwille van "de uitvoering problemen." Dit is een dodelijke veronderstelling.

Hoewel er zijn vele redenen voor de uitvoering problemen, een van de belangrijkste problemen is een top-down verbetering plan of programma "change management". Door hun behoefte aan orde en controle, veel stijve managers proberen om "change management" of verbetering planning gebruik te reguleren en sturen de willekeurige en chaotische gebeurtenissen wervelende rond hen. Ze zijn niet comfortabel met laten hun verbeterplan en het pad naar hogere prestaties ontplooien en evolueren in de richting van hun visie, waarden, doel, de doelstellingen en prioriteiten. Met andere woorden, ze denken dat ze kunnen beginnen met de antwoorden. Ze zijn niet comfortabel met het leren.

Andere organisaties en consultants kan in een vergelijkbaar weg naar de ene we op zijn geweest. We hebben veel te leren van hun ervaringen. Maar we kunnen hun weg niet volgen. Als we hier nooit eerder geweest zijn, weten we niet echt weten wat de beste paden en benaderingen zijn. Onze verbetering pad evolueert als we aan elke vork in de weg en krijgen de mensen die het dichtst bij de actie om te helpen de meest geschikte keuzes.

We hebben een niet aflatende strategische focus op waar we heen gaan. We moeten prioriteiten stellen, middelen toe te wijzen, en zet implementatie schema's op zijn plaats. Maar hoe krijgen we er kan alleen worden ruwweg geschetst. Details laten vullen als we verder gaan. De meeste problemen en mogelijkheden kunnen niet worden geanticipeerd en gepland vooraf. We moeten profiteren van de onvoorziene mogelijkheden die zich rustig zal presenteren als onze tocht ontvouwt. Dit is de paradox van strategische opportunisme. Het is de weg van het leren en voortdurende verbetering
.