*** Waarom de meeste Change Programma's en Improvement Initiatieven Fail

"Ik kan niet zeggen dat ik ooit was verloren, maar ik was ooit verbijsterd drie dagen."
— Daniel Boone, American frontiersman en pionier

Veel team en organisatie verandering en verbetering inspanningen verloren gaan of slecht verbijsterd. Decennia van studies hebben consequent aangetoond dat 50 – 70 procent falen. Er zijn zo veel redenen die verbetering inspanningen verliezen hun manier, want er zijn mensen, teams en organisaties proberen te verbeteren.

Sommige verandering en verbetering inspanningen zijn enorm succesvol geweest. Ze hebben gezien stijging van de responstijden, cyclustijden, customer service, kwaliteit, teamwerk, het moreel, de productiviteit, innovatie, kosteneffectiviteit, en dergelijke in de tientallen of zelfs honderden procenten. Anderen hebben enigszins succesvol geweest in sommige gebieden van de verbetering van de activiteiten. En sommige belandde in het moeras.

In de decennia na te denken over onze consulting ervaring en de herziening van het onderzoek, is het duidelijk dat een kern aantal uitvoering problemen of faalfactoren zijn gemeenschappelijk voor alle van het team, de organisatie, en individuele verbetering inspanningen.

De Top Vijf faalfactoren

"Onze neiging is om dingen uit te proberen grillig... zonder een diepgaand begrip van de onderliggende fundering en zonder de inzet nodig is om ze in stand te houden. Als er een nieuw idee niet lukt, geven we in plaats van onderzoek naar de oorzaken van het falen en het aanpakken van hen systematisch. " — Richard Tanner Pascale, Managing On The Edge

1. Prioriteit Overload

Veel managers zijn beweging met de richting en de activiteit "busywork" met zinvolle resultaten verward. Zij zijn als de piloot die aangekondigd; "Ik heb goed nieuws en slecht nieuws. Het slechte nieuws is dat we verloren. Het goede nieuws is dat we maken geweldige tijd." Een groot deel van het probleem is dat veel mensen hun doeltreffendheid volumeprocent (hoeveelheid) in plaats van of werkelijke waarde wordt toegevoegd (kwaliteit) te meten. Veel organisatie verbeteracties hebben ongeveer net zo veel invloed op de prestaties als iedereen in een passagiersvliegtuig klapperen met hun armen naar het vliegtuig vliegen te helpen.

Een beheer groep van een worstelende administratieve afdeling in een grote bureaucratische organisatie, was het bespreken hoe goed ze hebben gedaan bij het verplaatsen "dockets" door middel van hun organisatie. "Laten we niet vergeten hoeveel werk we via onze sector heb bewogen in het afgelopen jaar", ze elkaar herinnerd. Ja, maar. . . hoeveel van het werkelijk toe deed? Later ontdekte ik dat ze hadden een lijst van 37 dringende doelstellingen. Weinig betekenisvolle vooruitgang werd gemaakt omdat alles gedaan moest worden — nu.

Mensen die weinig krijgen vaak gedaan werken veel harder. Ze lijken door de Franse cavalerie motto, om te leven "Als je twijfelt, galop." Hoe hard je werkt is minder belangrijk dan hoeveel je gedaan te krijgen.

2. Gedeeltelijke en Piecemeal

De senior management team van een grote nationale retailer die een dominante positie in haar markten hadden genoten, realiseerde ze moesten een aantal ingrijpende wijzigingen aan te brengen aan hun overhead kosten rijden naar beneden, terwijl het stimuleren van de klant service. Ze huurde consultants en lanceerde een reeks grote reengineering en verbeterprojecten in het magazijn en de scheepvaart logistiek, marktpositionering, de renovatie van de winkels, het opknappen van productlijnen, klantenservice training, informatie-technologie, en dergelijke. Naast het hebben van een fuzzy focus naar dit alles, waren de inspanningen niet goed gecoördineerd. Elke groep fel beschermd en geïsoleerd eigen initiatief of project. De meeste projecten gestrand temidden van politieke machtsstrijd, segmentatie, en verwarring. Beter presterende, zijn nieuwe concurrenten nu verscheuring van het bedrijf.

Veel verbetering inspanningen zijn te smal en gesegmenteerd. Breed, het hele systeem, 'oorzaak en gevolg' problemen worden niet geïdentificeerd en aangepakt. Verbetering teams werken met stukjes en beetjes van de processen en systemen.

3. Geen verbetering /verandering Infrastructuur of Process

Het ontwikkelen van een rigoureuze verbetering proces met een zeer gedisciplineerde follow-through is een groot probleem voor veel minder succesvolle organisatie en de persoonlijke verbetering inspanningen. Zoals met Nieuwjaar resoluties, een uitbarsting van energie en goede bedoelingen kunnen krijgen dingen begonnen. Maar weinig tijd wordt vaak geïnvesteerd in de ontwikkeling van continue verbetering plannen, gewoontes, of benaderingen. Nog minder tijd wordt besteed aan de herziening, beoordelen en reflecteren op de successen, problemen en geleerde lessen. En zo kansen om onszelf reenergize, anderen in ons team, of in onze organisatie gemist.

Een andere verbetering proces probleem is niet met degenen die uiteindelijk de moeite werk in de planning voor het (of soms zelfs begrijpen waarom , hoe, wat en wie). Slechte communicatie vaardigheden en processen verergeren het probleem verder.

4. Fuzzy Focus

Te veel organisatie verbeteracties worden losgekoppeld van de brandende kwesties die senior managers te houden 's nachts wakker. Verbetering in het belang van "het maken van dingen beter," om mensen die betrokken zijn, de vorming van teams en het bevorderen van teamwork en andere even nobel maar vage doelen is ook onschadelijk gemaakt en ongericht. Een team of organisatie uiteindelijke klanten en externe partners worden vaak verloren in de verbetering waas ook. Hun behoeften en verwachtingen zijn niet de primaire bestuurder van verbeteractiviteiten. En de verbetering werk niet ingekaderd binnen het grotere kader van een persoonlijke, team of organisatie-beeld van de gewenste toekomst, principes en het doel.

5. Leiderschap Lip Service

De meest cruciale variabele voor het succes van een team of organisatie verbetering inspanning is het gedrag van de toonaangevende IT. Succesvolle verbetering inspanningen worden geleid door mensen die zeer betrokken leiders. Zij modelleren, gebruiken en leven van de aanpak ze vragen hun team of organisatie te gebruiken. Mislukte team of organisatie verbetering inspanningen worden geleid door managers die weinig meer dan toestemming hebt gedaan en vervolgens overgedragen aan de gegevens om anderen te verzorgen. Vaak betalen zij lippendienst, misschien zelfs gepassioneerde lippendienst, om het belang van de klanten, de kwaliteit, teams, innovatie, re-engineering, nieuwe technologieën, discipline, training en dergelijke. Hoewel hun woorden anders te verklaren, hun acties luid schreeuwen, "je moet verbeteren op deze gebieden. Maar ik ben te druk, al bekwaam genoeg, of hebben meer belangrijkere dingen te doen."

Elk van deze faalfactoren zijn al erg genoeg op hun eigen, maar hoe meer van hen u te combineren, de dodelijker worden ze
.