Hoe krijg je naar Carnegie Hall?

Een paar weken geleden heb ik deelgenomen aan een concert gegeven door twee jonge operazangers – een man en vrouw die onlangs hebben afgerond hun Masters in Performance. Ik heb de man sinds de geboorte bekend en dit was zeker niet het eerste concert van zijn die ik heb bijgewoond. In de afgelopen 25 jaar heb ik &'; ve gezien hem dans tik en break dance; zingen in musicals, overwegingen en de school concerten; piano spelen, voert goocheltrucs en ik denk dat zelfs ik &'; ve gezien hem niet stand-up comedy. Zijn vaardigheid bij elk van deze heeft gevarieerd; het bijwonen van een aantal van deze optredens is uit een gevoel van devotie en genegenheid. Maar het concert een paar weken geleden was waarneembaar anders. Hun buitengewone muzikale talenten scheen door; vertrouwen in hun meesterschap was ik in staat om terug te vestigen en naar hen luisteren zingen. Ik liet enige bezorgdheid dat de volgende noot niet kan worden bereikt of dat een worp zou wankelen. Het was allemaal geweldig en ik voelde me een gevoel van opwinding weten ze nu zijn zeer bedreven en ervaren muzikanten.

In zijn recente bestseller, Uitschieters, Malcolm Gladwell kijkt naar het concept van aangeboren talent versus de rol van de voorbereiding. Wat zit er achter het meesterschap geassocieerd met een world-class expert? Als u &'; ve het boek te lezen, weet je het antwoord – ongeveer 10.000 uur. Deze theorie is getest in een verscheidenheid van situaties – van criminelen om The Beatles en omvat zakelijke beroemdheden, zoals Bill Gates en Steve Jobs. (; ve raadt het u &') 10.000 uren in vergelijking met degenen die bevoegd zijn amateurs met 2000 -

Als u de praktijk routines van jonge violisten en pianisten te onderzoeken op de leeftijd van 20, die worden beschouwd als elite hebben vergaard 4000 uur van de praktijk. Zodra u de mogelijkheid, het ding dat lijkt te onderscheiden van de alleen goed uit de echt grote omvat de drive om harder te werken en de kans om te oefenen, oefenen, oefenen.

Het &'; s niet anders op de werkplek. Excellentie in het uitvoeren van complexe taken vereist een kritisch minimum bedrag van de praktijk. Hoewel dit lijkt vanzelfsprekend en ndash zijn; we don &'; t verwachten dat iemand om goed te presteren de eerste paar keer proberen ze een nieuwe vaardigheid, wat doen we als leiders om onze teams te ondersteunen om dit belangrijke onderdeel van het succes te krijgen? Hoe zorgen we ervoor dat het leren wordt ondersteund en de praktijk wordt aangemoedigd tijdens de verwerving van vaardigheden? Hoe kunnen we anderen helpen ontwikkelen expertise in complexe gedragingen zoals leiderschap op een manier die voortdurend leren en verbeteren stimuleert?

Kijken naar iemand te leren kan frustrerend net zoals het een uitdaging om jonge musici te luisteren in het begin van hun carrière kunnen zijn. U kunt van &'; t altijd zeker van zijn dat het talent bestaat. Maar het &'; s de taak van leiders die ze leiden ontwikkelen en bouwen capaciteit op alle niveaus. We moeten anderen helpen om kennis en vaardigheden te verwerven, alsook de gelegenheid om te oefenen en krijgen consistentie. Even belangrijk leiders moeten reflectie stimuleren de ontwikkeling van de inzichten die nodig zijn om het leren resulteren in groei en verbetering ondersteunen.

Wat doet u om uw team te krijgen van de praktijk nodig is om vaardigheid en expert-niveau vaardigheid te krijgen? Wat zou je doen om een ​​leeromgeving op uw werkplek te bevorderen?

ideeën die je kunt GEBRUIKEN

bevorderen mogelijkheden voor de praktijk.
Op weg naar verwerven van expert-level vaardigheden, moeten we de kans om onze 10.000 uur te krijgen. Praktijk helpt ons bouwen consistentie, het creëren van zenuwbanen die bevrijdt van energie in onze hersenen voor de vernieuwing en verbetering. Na te denken over het leren om te rijden. Eerst al onze focus lag op de technieken en de mechanica van het rijden. Zodra we werden bedreven in de basis waren we in staat om te rijden in meer complexe situaties en veeleisende omstandigheden. Waardoor mensen om te oefenen en te ontwikkelen precisie legt de basis voor continu leren en verbeteren. Leiders aan te moedigen en de waarde praktijk; zij anderen te ondersteunen om de inzet die leidt tot excellentie en meesterschap te maken

Leren door reflectie en inzicht Heb Net zoals je ' can &;. t leren zwemmen door het lezen van een boek, is er een limiet aan de waarde van de kennis geleerd in de klas in vergelijking met die geleerd in de werkplaats. Geleerde vaardigheden in context zijn meer waarschijnlijk resulteren in meesterschap vanwege de kans om te verbeteren door middel van het doen. Diep leren vereist dat de mogelijkheid om na te denken over de maatregelen die we nemen; reflectie in het moment biedt het meeste voordeel. Tijdige feedback, de kans om fouten te corrigeren en verbeteringen toe te voegen op een dagelijkse basis leidt tot echte leren die echt steekt. De beste leiders gebruiken vragen die reflectie en inzicht te bevorderen: “ Wat heb je leren &";? “ Wat &'; s de mogelijkheid voor verbetering &"?; “ Wat zou je de volgende keer anders doen &";?.

Leader als mentor, docent en coach
Leiders insluiten continu leren in organisaties door voortdurend op zoek naar manieren om mensen te verhuizen naar een grotere zelf- afhankelijkheid en grotere verantwoordelijkheid door middel van aanmoediging en feedback. Grote leiders in eigendom nemen om ervoor te zorgen dat anderen altijd een kans om te leren, te verbeteren en te ontwikkelen meesterschap. Ram Charan in zijn recente boek, “ leiders op alle niveaus &" ;, gelooft dat de leertijd model is hoe we de leiders die we nodig zullen ontwikkelen: “ leiders kunnen alleen worden ontwikkeld door oefening &" ;. Een stage model vereist niet alleen zorgvuldig geselecteerde ervaringen, maar ook de steun van een mentor die zorgt voor de begeleiding die resulteert in een significante verbetering.

Leiders hebben de mogelijkheid en de verantwoordelijkheid om te helpen andere te groeien door middel van leren en oefenen. Wat doet u om uw team naar Carnegie Hall
 ?;