T.O.M.O.R.R.O.W. Is gisteren niet-Morgen is het begin van een frisse start met een nieuw perspectief, betekenis, "Sta niet toe dat de houding en acties van gisteren naar je morgen te dicteren."

Core Waarden en Normen — Cross-Train je team

Wat individuele start een job weergeven van karaktereigenschappen zoals het ongemotiveerd of uitgeschakeld? Absoluut geen! De meeste werknemers zijn enthousiast en blij bij het starten van een baan. Echter, de waarheid is dat de werkgevers (manager) routinematig maken miserabele werkomgeving, het bevorderen van slechte prestaties van werknemers. De daling van de moreel van de werknemers en de prestaties begint meestal na de proeftijd. Vertrouwen is een tweerichtingsverkeer en moet worden gevalideerd door zowel de werkgever als de werknemer. De term “ werkgever &"; in de huidige beroepsbevolking heeft een nieuwe generatie betekenis die frontlinie teamleden tellen niet mee. Helaas, de interactie werkgever-werknemer in today &'; s werkplek kan worden omschreven als die van een cipier-gevangene relatie.

De meeste organisatiemanagement stijlen zijn gedegradeerd van gelijke arbeidskansen aan ieder voor zich, met de nadruk op een vijandige werkomgeving. Waarom zou managers streven naar een ongezonde omgeving voor medewerkers op te bouwen en te handelen daarop acht uur per dag, vijf dagen per week? Hoeveel kracht (energie) is er nodig om de werknemers mishandelen? Maakt het je 's ochtends op te staan ​​uit bed te weten moet je terug naar een baan waar je bent de wortel van de medewerkers &'; minachting of klachten? Is het makkelijk om te slapen 's nachts wanneer je hart is gevuld met schaamteloze, gewetenloze, emotioneel schadelijk handelingen jegens anderen? Als de nacht valt, is je hart in een rustige plek met uw onethische acties die het stelt je in slaap als een pasgeboren baby net het verlaten van de baarmoeder? Als je een eerlijke behandeling van werknemers negeren, is het een weerspiegeling van de fundamentele waarden en normen die u hebt geplant voor uw gezin? Zo ja, is dit wat kunt u dezelfde feiten dag na dag met werknemers te oefenen? De meeste verbroken werkgever-werknemer relaties zijn het gevolg van mislukte communicatie, slecht beheer, inefficiënt beleid en procedures, of het ontbreken daarvan.

In de huidige dag, de voorwaarden “ kern, &"; “ waarden, &"; en “ normen &"; verschillende betekenissen hebben. De werkgever &'; s betekenis van “ kern, &"; “ waarden, &"; en normen op de werkplek is het uitschakelen en kwetsende, afhankelijk van de handeling uitgevoerd. Vandaag &'; s werkgever &'; s het licht van werknemersbijdragen niet te erkennen dat een meerderheid van de werknemers daadwerkelijk hun plaats verdienen op het team. Wanneer een werknemer van 100% heeft gegeven door het bereiken van prestatiedoelstellingen /normen voor de organisatie, moet de werkgever herkennen. Vaak managers &'; acties tegen bekwaam, presterende medewerkers toont negativiteit en jaloezie. Deze managers doen alsof ze overhandigde de deskundige, het uitvoeren van werknemers een gratis organisatie ride. Dit is de nummer een destroyer van de beroepsbevolking drive in today &'; s werk markt.

Een chief executive officer (CEO) moeten persoonlijk vertonen respect voor organisatorische waarden en normen, evenals houdt het executive team verantwoordelijk voor het aantonen van hen. Kernwaarden en normen zijn kritische componenten in elke organisatie en door de hele organisatie moet worden gevolgd. Als een werkgever &'; s totale bijdrage aan het team is 20%, zal de totale bijdrage van het team 20%. Het is oneerlijk voor werkgevers verwachten werknemers om hun alle wanneer ze niet dezelfde ontvangen van de werkgever te geven. Eensgezind, &"; de beste strategie om de organisatorische &ldquo te bereiken; met betrekking tot de kernwaarden en normen, is open en eerlijke communicatie. Als werknemers persoonlijk worden voldaan en tevreden met hun werk, ze gemotiveerd zijn om het team in het bereiken van uitstekende resultaten.

De eerste regel van de communicatie begint binnen één &'; s zelf. Een goede leider heeft een stabiel, duidelijk gevoel van richting in leiderschap. Benoeming van een leider die richting zal resulteren in destructieve organisatorische kernwaarden en normen ontbreekt. Alle relaties — persoonlijk, professioneel, goed of slecht — zijn gebouwd op de acties; Daarom, een manager moet onberispelijke niveaus van ethisch gedrag te bevorderen, het creëren van een sfeer van duidelijkheid en verantwoording door middel van hun acties en gedrag.

Een leider &'; s acties invloed op het succes van het team. Werknemers in dienst nemen die dezelfde houding, kernwaarden en normen haalbaar is door middel van een solide interview proces. Één van het criterium gekwalificeerde kandidaten moeten worden gescreend op hun vermogen om de kernwaarden en normen van de organisatie. Als het management &'; s gedrag nalaat bedrijf waarden en normen illustreren, zal het gedrag van medewerkers hetzelfde te demonstreren. Standaarden op de werkplek kan maken of breken een bedrijf. Een organisatie zonder waarden en normen is zeker te crashen en verbranden. Een organisatie &'; s kernwaarden en normen moet een goede ontwikkeling plan dat de parameters met prestatiemeting tools die waarden en normen op te nemen vaststelt. Een effectief plan stuurt het bericht dat managers en niet-managers wordt verwacht uit te voeren op een manier dat de normen gecommuniceerd handhaven. Om voor het management om het vertrouwen in hun team te ontwikkelen, moeten ze naar de aard van elk individueel lid van het team weten. Als een leider, het bewustzijn van de werknemer karakter is van onschatbare waarde omdat een persoon &'; s karakter bepaalt wie ze zijn moreel.

Hoewel een dergelijk inzicht geeft de werkgever de mogelijkheid om werknemers sterke en zwakke punten goed te beheren, het biedt ook de werkgever met de ethische standpunten van elk teamlid. De manager is verantwoordelijk voor het samenstellen van een geweldig team. Om dit doel te bereiken, om het eigen karakter van elk team lid kritisch. Een werkgever moet altijd een goede erkenning voor de succesvolle voltooiing van een opdracht door de erkenning van de juiste teamlid. Dit zal een krachtiger team sfeer te creëren, het bevorderen van een minder negatieve en een positieve /ondersteunende werkomgeving. Daarbij zet de standaard voor de Halo-Orangees &'; werkgever-werknemer “ eensgezind &"; visie.

Er zullen momenten wanneer de projecten zich voordoen op het laatste moment met een korte doorlooptijd tijdschema voor de voltooiing. Dit is de reden waarom alle afdelingen binnen een organisatie een crisis team moet hebben plaats voor onverwachte situaties. Effectieve crisis teams moeten bestaan ​​uit betrouwbaar, deskundig en bereid werknemers. Een solide crisisteam begint met een sterke leider &'; s vermogen om een ​​soepel verlopend proces van de aanleg van alle opdrachten in detail, met instructies voor elk teamlid te vergemakkelijken. Verder is het noodzakelijk dat het hoofd van het crisisteam zijn beschikbaar voor alle vragen met als doel het succesvol afronden van onverwachte deadlines op aanvraag beantwoorden.

Real Life Experience van een Halo-Orangees Team Member (namen zijn veranderd): Deze volgende real life situatie is gebaseerd op een slechte relatie werkgever-werknemer ervaren door een Halo-Orangees lid van het team! Dit is wat de werkgever-werknemer personeelsbestand omgeving is teruggebracht tot een brede, internationaal niveau. Deze memo werd gestuurd door de directe begeleider via e-mail naar de Halo-Orangees teamlid, en het antwoord is het antwoord (via e-mail) van de Halo-Orangees teamlid; echter, hebben de namen en titels zijn veranderd in een poging om de lezers laten een onpartijdig perspectief. Uiteindelijk hebben werknemers het recht om respectvol en te reageren op onwaarheden of onjuiste feedback van hun werkgever.

Interoffice Memo
Datum: 2010/06/02 Belgique Om: Werknemer Sterke
Van: Edward Jones, Manager
RE: Job Duties Zorgen

Dit is een follow-up van onze discussie op vrijdag 28 mei ten opzichte van uw werk taken. Ik hecht waarde aan elke werknemer en waarderen uw respectieve bijdragen aan het kantoor, de afdeling en echte organisatie. Mijn persoonlijke doelstelling voor het kantoor is om een ​​professionele omgeving die de creativiteit en een bovengemiddelde team samenwerking en interactie bevordert sfeer te creëren. Ik streef ernaar om medewerkers die hebben aangetoond, door middel van interviews, de hierboven genoemde waarden te selecteren.

Als een leider, ik probeer om medewerkers te begeleiden, met name door hun proeftijd, met het leren van ervaringen en niet een collectief aantekening van misstappen die kunnen worden vanwege de beperkte kennis van het milieu, en niet het gebrek aan vaardigheden. Ik heb het gevoel dat dit bouwt vertrouwen werknemer, enthousiasme en creativiteit, en laat ieder individu om niet bang om een ​​fout te maken. Als ik kijk over het team, kan ik situaties te identificeren voor elke werknemer die waren en soms blijven leerervaringen. Als we dieper in onze rollen, zullen er nieuwe uitdagingen waar er niet per se een gedefinieerde sjabloon die de perfecte respons en het resultaat zal leiden. Mijn doel is echter voor de perfecte uitkomst 100% van de tijd. Ten slotte, als een leider, ik probeer om positieve interpersoonlijke relaties en professionele prestaties in actie en de houding aan te tonen door middel van een turbulente situatie.

Ik wilde naar overzicht sommige van mijn doelstellingen en waarden, zoals blijkt uit onze discussie, die meer duidelijkheid over mijn breedtegraad in opdracht van en het beheer discretie nodig is. Zoals we dit gesprek hebben gehad, blijkbaar je waarnemingen en acties zijn niet demonstreren mijn doelen voor de afdeling.

Mijn gedachten over uw zorg zijn als volgt:
Als management, is het moeilijk om elke individuele zorg op een manier die dat individu kan passen na te streven, als ik moet rekening houden met de ploeg, doelen, en vele andere factoren die niet openlijk hand liggen. In ons gesprek u voorgesteld dat wat ik had gezien je Ms. New &' was; s taken. Mijn perspectief is dat je probeert te Ms. New &' bepalen; s rol, en ook proberen om uw groei ervaring als de standaard voor al het personeel dat onder mijn leiding associëren. Mijn perspectief is ook gebaseerd op een e-mail die u naar Ms. New verzonden op 9 mei (ik was van plan om dit te bespreken met u in uw beoordeling). Zie hieronder:

Gedeeltelijke versie van e-mailcorrespondentie mevrouw Nieuw van mevrouw Employee Sterk:

Ms. Nieuwe,
Common afdeling praktijk is dat de persoon (departementale lood) dat de wereldwijde kapitaalmarkten verbetering financiële proces overziet uitkeert alle fondsen. Ik hield toezicht op de wereldwijde kapitaalmarkten verbetering financiële proces vorig jaar in de afwezigheid van een afdeling leiden en ik behandeld alle fondsen, evenals onderhouden het serveren van mijn toegewezen klanten (je geen klanten). Ik voorwaarde dat mijn hulp gisteren als een samenhangend team speler zou doen. Zoals we besproken, heb ik geen ervaring in het omgaan met het fonds twee hebben; Daarom verwijzen wij u naar de ervaren werknemer dat fonds twee of Mr. Edward Jones houdt toezicht op voor hulp bij dit probleem.
Bedankt, Employee Sterke

In het kort, de departementale leidende positie wordt nog steeds bepaald, dat is een functie van het management. Als manager, kan ik niet toestaan ​​daden uit het verleden of de perceptie van de toekomst dicteren. Van tijd tot tijd zullen er paradigma verschuivingen, die het voorrecht van het management zijn. Ik denk dat je kunt zien dat dit wordt toegelicht in de CEO verklaarde missie. Ik streven naar een creatieve, flexibele en responsieve team, met behulp van positieve energie om nieuwe ideeën en niet nadenken over voorafgaand omstandigheden om de huidige of toekomstige klimaat dicteren promoten. Spreek positief en het zal positief zijn.

Uw e-mail aan mevrouw Nieuw is volledig uit de lijn in ten minste twee gebieden:

• gebruikelijk &"; Je reactie &ldquo geven; en in wezen proberen om direct Ms. New over wat te doen. Dit is mijn rol
•. Je bespreekt dat mevrouw New geen klanten heeft. Job rollen en opdrachten zijn beheer &'; s rol.

Een passend antwoord, en een die een positieve houding en team-projecten, zou gewoon zijn om te zeggen dat je geen ervaring op dit gebied had, maar graag samen met haar naar de taak bij de hand zou zijn.

Ik neem elke zorg serieus, maar je moet het management &' vertrouwen; s discretie, en omdat je niet ziet onmiddellijk een manifestatie van uw bezorgdheid kan niet worden aangenomen dat problemen niet worden aangepakt, of dat een breder plan in ontwikkeling.

Tot slot, ik hoop dat ik uw zorgen verduidelijkt, en dat heb ik u enig inzicht in de uitdagingen beheer gezichten gegeven in het zijn vertrouwelijk en met respect voor iedereen. Ik hoop ook dat je het vertrouwen dat ik moeilijk ben werkzaam voor het welslagen van elk individu. Ik waardeer uw bijdrage aan de afdeling en als ieder van ons geeft respect, zullen we respect krijgen.

Zoals altijd, blijf ik open voor discussie of verduidelijking, zoals u noodzakelijk voelt. Ook als je het gevoel dat je nodig hebt om dit te nemen naar een ander niveau, dat &'; s prima, want dit is alles wat ik kan bieden. Vooruit, ik geloof dat interpersoonlijke reflectie en verandering moet plaatsvinden van uw kant voor een positief resultaat en positieve werkomgeving.

Interoffice Memo Belgique Om: Edward Jones
CC: Tommie Joe, Mike Kleine
Van: Werknemer Sterke
Datum: 2010/06/03
Re: Reactie op Job plichten Concern

Dit is een lange follow-up naar een vier-minuten gesprek; en, moet ik toevoegen, hebben we een discussie in de hand niet vasthouden aan mijn werk taken op 28 mei. Ik heb, in feite, houdt een discussie met je baas, de heer Mike Small. Ik ben mij ervan bewust elke werknemer haalt doelstellingen op individuele leercurve, wat tijd /project management, team eenheid, zelfwerkzaamheid, en andere praktijken omvat door middel van het verkrijgen van de vaardigheden en kennis om zelfredzaam te worden. Voor de goede orde, de term “ mentoring &"; meebrengt informele communicatie, vaker wel dan niet face-to-face voor een duur van de tijd. Dit is een taak die u nog nooit geprobeerd of bereikt met een van uw teamleden.

U suggereren dat we ernstige individuele gesprekken, waarin u mijn zorgen frontale hebben aangepakt hebben gehouden, maar je duidelijk hebt vermeden mijn bezorgdheid van ontslag hen. Als uw acties en gedrag zijn echte reflecties van je aanpakken mijn zorgen, demonstreren en te zorgen voor eerlijkheid door zich te richten op de prestaties items die u hierboven heb genoemd in paragraaf twee, waarom zijn er terugkerende, ontkennen, resurfacing, en onopgeloste kwesties onder uw leiding van verleden en huidige werknemers? Mijn schijnbare percepties en acties zijn altijd 100% voldoen aan alle doelen en eisen vastgelegd in mijn functieomschrijving en andere taken geweest als toegewezen. Ik toonde ook die doelen en ontmoet eisen van de andere teamleden. Zo kreeg ik de taak van de voltooiing van de wereldwijde kapitaalmarkten verbetering organisatorische fonds zonder training of ontwikkelingsstoornissen periode, noch praktische kennis van het systeem toegewezen. Ook (verplicht) opgedragen me te helpen bij het invullen van de wereldwijde operationele organisatiestructuur fonds zodra de toegewezen werknemer &'; s schijnbare acties aangetoond talrijke afwezigheden. Deze taak werd ook bereikt met geen opleiding of ontwikkelingsperiode. Mijn acties echter opgenomen komen om te werken op een zondag met mijn kinderen om je baas &' mogelijk te maken; superieur, meneer Tommie Joe, voor een ontmoeting met zijn superieuren &'; met nauwkeurige informatie als het gaat om de wereldwijde operationele organisatorische financiën.

Tijdens deze periode kunt u ook bij tal van gelegenheden, gevraagd dat ik dit zelfde werknemer &' te voltooien; s dag-tot-dag workflow. Houd in gedachten ik niet verslapte in het onderhoud van mijn toegewezen klanten, noch waren mijn gewenste dag-tot-dag opdrachten worden doorgestuurd naar een ander teamlid. Daarom heb ik positieve interpersoonlijke relaties en professionele prestaties in daden en houding, boven en buiten de plicht tentoonspreiden uitstekende team-playing vaardigheden gedemonstreerd. Ten slotte, tijdens de waardering en erkenning verzamelen, je vertrouwen werknemer, enthousiasme en creatieve teambuilding door slechts te erkennen één werknemer (vele afwezigheden-werknemer) voor het invullen van de wereldwijde operationele organisatorische financiële gehele fonds (met uitzondering van mij) tentoongesteld.

Mijn dwingende, terugkerende en onopgeloste problemen zijn voor een eerlijke behandeling over de hele linie, voor alle medewerkers binnen de afdeling. Echter, mijn grootste uitdaging in mijn rol als werknemer onder uw leiding, is het feit dat je een werknemer tegen een andere (uitlokking) spelen. U bevestigd dat dit mij en drie andere medewerkers. Ik heb een hoge mate van integriteit op mij genomen met de nadruk op het overtreffen doelen voor deze afdeling in groot respect voor meneer Tommie Joe. Ik heb dit gedaan door het geven van 100%, ongeacht de terugkerende, onopgeloste kwesties links ongeadresseerde door jou. Ik sta volledig achter het gevoel dat deze memo is een vorm van vergelding namens u als bijwerking van mijn spreektijd met je baas, de heer Mike Kleine, in verwijzing naar de onopgeloste, terugkerende thema's onder uw leiding.

Het hele e-mailcorrespondentie tussen Employee Sterk en mevrouw Nieuw is als volgt:

Employee Strong,
Mr. Edward Jones heeft de goedkeuring om vooruit te komen en betalen alle kapitaaldekking gegeven. Ik hoop je nog op een punt in uw werk, waar je me kan helpen bij het krijgen van deze in het systeem. Het totaal voor dit jaar is $ 24.943.850 voor 19 projecten. Ik zal u de rapporten.
Dank zo veel.

Ms. Nieuwe,
ik de hoofdstad financiering hebben uitbetaald je per e-mail (bijlage), met uitzondering van het fonds twee. Let op: per onze discussie zal fonds twee betalen.
Bedankt.

Employee Strong,
Edward Jones en ik sprak over het fonds twee &'; s capital fonds en hij besloten dat we dit hetzelfde als al de rest moet behandelen. Gelieve, als u don &'; t geest, verzorgen deze ook Heb Nogmaals dank..

Ms. Nieuwe,
Common afdeling praktijk is dat de persoon (departementale lead), die toezicht houdt op de wereldwijde kapitaalmarkten verbetering financiële uitkeert alle fondsen. Ik hield toezicht op de wereldwijde kapitaalmarkten verbetering organisatorische financiële proces vorig jaar in de afwezigheid van een afdeling leiden en ik behandeld alle fondsen evenals onderhouden het serveren van mijn toegewezen klanten (je geen klanten). Ik voorwaarde dat mijn hulp gisteren als een samenhangend team speler zou doen. Zoals we besproken, heb ik geen ervaring in het omgaan met het fonds twee hebben; Daarom verwijzen wij u naar de ervaren werknemer dat fonds twee of Mr. Edward Jones houdt toezicht op voor hulp bij dit probleem.

Employee Sterke
Bedankt voor al je hulp van gisteren.
Ms. Nieuwe

Als medewerker: Ik voel dat ik voerde een nuttige aanpak door voorlichting Mevrouw nieuw dat al het hele bedrijf kapitaaldekking, per de uiteengezet door het kapitaal vennootschapsrecht richtlijnen, moet worden uitgekeerd op 1 mei van elk fiscale jaar (baan rol en opdrachten zijn beheer &'; s rol noodzakelijke taken te verzekeren worden ingevuld door personeel en tijdig), niet de mijne (werknemer).

Zelfs nadat u (niet aan praktische kennis van een belangrijke job functie) adviseerde haar tegen de uitbetaling van de hoofdstad financiering, heb ik gesolliciteerd de CEO &'; s missie u bovenstaande door het gebruik van positieve energie, niet nadenken over eerdere omstandigheden dicteren de huidige of toekomstige omgeving. Ik stelde voor dat mevrouw Nieuwe een kopie van deze procedure van je baas, Mike Klein, verkrijgen om voor haar om het verzet te vermijden van deze mislukte taak. Ik heb ook op de hoogte van haar van de gevolgen van deze mislukte actie.

dagen daarna, als je eenmaal gesloten deze actie noodzakelijk was, Ms. New aangegeven dat je haar geadviseerd om vooruit te komen. Ik bood aan Ms. New lopen door het proces en haar antwoord was: “ Vind je het erg het voltooien van deze taak op mijn naam &"?; Zoals vermeld in de e-mail die ik stuurde mevrouw New, ik overeengekomen om alle fondsen betalen, met uitzondering van het fonds twee. Ik heb de praktische kennis en ervaring om deze taak te voltooien niet noch heb ik betalen fonds laatste twee jaar. De reden voor mevrouw New &'; s e-mail na onze mondelinge overeenkomst is mij een raadsel. Bij mijn antwoord aan mevrouw New, besprak ik de hele e-mail met je in een poging om een ​​conflict te vermijden. Je was niet bereid om mijn zorgen op dat moment te pakken.

Ten slotte, de rol van mevrouw New doorgegeven aan het team door u niet-gezaghebbende was. Ms. New wist niet dat haar rol was niet gezaghebbend. Ze vertelde me, evenals de overige medewerkers onder uw leiderschap dat haar rol is gezaghebbend over de teamleden. Het resultaat van deze rol onrechte wordt gedefinieerd als beheersrol namens Mevr New heeft geleid tot krachtige interacties met Ms Nieuw met elk teamlid, behalve één.

Tot slot, ik veronderstel dat u suggereert ik gebruik maken van de CAO en CEO open deur beleid voor alle medewerkers, want je verklaarde gaat je baas Mike Klein en zijn superieur Tommie Joe zou niet de uitkomst van een van verander je praktijken omdat de drie van jullie onbillijk akkoord. Daarom interpersoonlijke reflectie en verandering door alle medewerkers moeten worden uitgevoerd binnen deze organisatie, managers en niet-managers respectievelijk het hele bedrijf.
Gevolgen van Leaving problemen Onopgeloste
Deze memo's zijn het resultaat van het verlaten kwesties onopgelost. Een leider die de mogelijkheid om hun rol en verantwoordelijkheid te onderscheiden in de voltooiing van dagelijkse taken bezit meestal slechte communicatieve vaardigheden ontbeert. Organisaties moeten een dappere poging om ervoor te zorgen dat het management team kan houden zijn eigen, want als niet, conflict /problemen zullen ontstaan ​​te maken. Wanneer organisaties laten managers te zijn of deficiënt blijven in hun prestaties, wat is het principe van de organisatorische kernwaarden en normen? Bedrijven die bewust werken met zwakke beheer kernwaarden en normen moeten reciteren: “ We zijn trots op het creëren van een niet-samenhangende werkomgeving vol onbillijk leiders, mislukte doelen en doelstellingen, en conflict. Onze organisatorische focus is te garanderen dat de werknemer &'; revolving omzet /draaideur &'; is ingesteld op automatisch. &";

Halo-Orangees heeft geclassificeerd bedrijven die actief zijn op deze manier als doodlopende organisaties. Deze lage-moreel organisaties draaien op een circuit in de richting van dead-end prestatie. Het enige resultaat dat ze kunnen krijgen is werknemer problemen. De meeste tekort managers zijn bekend voor het vermijden en het vegen problemen onder het tapijt. Wanneer dit gebeurt, sterke gevoelens van woede, wrok, ongeluk, stress en depressie binnen te vallen vaak de werkomgeving. Standaarden op de werkplek niet kan worden beperkt tot bepaalde werkgevers of werknemers. De standaard regels moeten worden gemodelleerd door iedereen. Kwesties die onder het tapijt geveegd worden eenvoudig roeren, compounding, pas later ontstaan ​​en het breken van het oppervlak in de vorm van een tornado. Links onopgelost, kunnen zij werknemer terugtrekking, ontslag en /of geweld leiden.

Effectieve communicatie is de kern van een succesvolle relatie en moet eerlijk worden uitgevoerd door alle betrokken personen. Managers die werknemer klachten zien als triviaal of irrelevant zijn in voor een koude kermis thuis. Managers kunnen alleen voorkomen dat het oplossen van problemen voor zo lang. In de meeste gevallen, werk-gerelateerde problemen die zijn ontslagen of vermeden resultaat in medewerkers het vertrouwen verliezen in het management en werknemers onthechting of intrekking.

Tegen de tijd raakt een conflict de ventilator of uitbreekt, is het niet meer te vermijden, en de werknemers niet vertrouwt organisatorische leiders om het probleem op te lossen, vooral wanneer ze zijn gepresenteerd bij tal van gelegenheden binnen de commandostructuur of human resources en die eerder klachten zijn genegeerd. Op basis van de ervaringen van vandaag &'; s realiteit, noch de werknemers zich veilig voelen noch hebben zij het vertrouwen van de organisatie &'; s management team om eerlijk te lossen. Entiteiten die niet effectief in het versterken van de werkplek ethiek onvermijdelijk voorbestemd om een ​​ziekte die zo wijdverspreid contract zijn, is de entiteit verzwakt als het lichaam van een langzame, slopende kanker. Dit is de reden waarom Halo-Orangees biedt werkgever-werknemer ingrijpen bemiddeling. Deze bemiddelingen zijn boven-board, met een kern doel om de partijen om elke dag als een stap op weg naar een nieuw begin &mdash zien, beseffen dat het morgen niet van gisteren, en eerlijk werkgever-werknemer partnerschappen worden gesmeed. Halo-Orangees gespecialiseerd in het ontwerpen en het creëren van organisatorische handboeken die zijn verbonden met het bedrijf en' s visie, missie, merk kernwaarden en normen.

Volume I is een organisatorische handboek dat de organisatie vanuit een mondiaal perspectief weerspiegelt. Volume II omvat Volume I, en het biedt departementale handboeken afgestemd op de normen van de afzonderlijke afdelingen, terwijl als gevolg van de normen bedrijf als geheel. Handboeken op de werkplek zo belangrijk en moeten worden gemaakt in de vorm van natuurlijk materiaal. Kernwaarden en normen moeten universeel over de hele linie en boven-board te allen tijde. Dit is de reden waarom de normen medewerkers wordt verwacht om te volgen tijdens het interview proces moet worden gepresenteerd en moet volledig worden doorgegeven tijdens de oriëntatie en opleiding proces. Alle normen moeten continu worden gehandhaafd en nageleefd op een dagelijkse basis door de werkgever en werknemer
Core Waarden en Normen – Werknemer Normen:
Loyaliteit aan Uw uitvoering = Loyaliteit aan uw werkgever
Wat doen kernwaarden en normen betekenen voor werknemers vandaag de dag? Een werknemer in de huidige werk wereld is moeilijk. Het is moeilijk om je beste beentje voor in een ongezonde organisatorische omgeving waarin de kernwaarden en normen zijn onbestaande of genegeerd te zetten. In de meeste gevallen duurt elk grammetje van innerlijke en uiterlijke kracht om uit bed te komen in de ochtend dat u moet terugkeren naar een baan die je verafschuwt. Echter, de basis van de fundamentele waarden en normen die u hebt geplant voor uw familie, echtgenoot en kinderen is een van de enige redenen waarom u terugkeren naar een baan die je niet bevalt. Als de nacht valt, de gedachte dat u moet terugkeren maakt uw maag beurt. Als de zon opkomt in de ochtend, de gedachte van terug te gaan naar de omgeving waarin de term “ ethiek &"; doet krachten niet bestaat u te rijden naar een gevangenis van eenzame opsluiting.

In de huidige dag, de wereldwijde arbeidsvoorwaarden “ kernwaarden &"; en “ normen &"; verschillende betekenissen hebben. De werknemer &'; s betekenis van “ kernwaarden &"; en “ normen &"; zijn brutaal problematisch. Als het gaat om respect voor werkgevers &'; waarden (normen), zouden sommige werknemers vragen, “ Hoe &"?; Hoe kun je iemand respecteren die bewust en oneerlijk mishandelt je? Anderen medewerkers zouden vragen, “ Waarom? &Rdquo; omdat respect verdiend en wanneer het wordt gegeven, zal het worden ontvangen. Als er geen hoeveelheid arbeidsethos of inspanning is ooit goed genoeg, en de dagelijkse groeten van je baas beginnen met ten minste drie dingen die totaal verkeerd, zijn medewerkers gedoemd vanaf het begin.

Employee benaderingen moeten respectvol en positief zijn. Dit maakt de werknemer-werkgever milieu winstgevend en plezierig. Een stap terug en kijken naar jezelf in de spiegel is altijd een positieve manier van het creëren van positieve werkgever-werknemer partnerships. Negatieve versterking is de sponsor van de vijandige omgevingen. Loyaliteit aan uw prestaties gelijk aan loyaliteit aan uw werkgever. Het succes van een organisatie is gebaseerd op het vertrouwen en betrokkenheid van haar medewerkers. Wanneer mensen hebben integriteit, ze de neiging om morele waarden te volgen. Integriteit omvat met een goede arbeidsethos. Offer en tevredenheid zijn het gevolg van het streven om de kwaliteit prestaties. Doelen normaal beginnen met ernstige offers. Echter, met een sterke wilskracht en hard werken, de doelstellingen kan worden voldaan met een goede maatregel. Werknemers moeten verwezenlijken organisatorische standaarden en beloven dat ze zich gedragen op een verantwoorde manier, het uitvoeren om het beste van hun kunnen te allen tijde. Ontmoeting organisatorische richtlijnen moeten zijn op de agenda van iedere medewerker. Een goede werknemer is self-directed, onafhankelijk en deskundig. Omarmen van de werkomgeving met teamsamenwerking in het achterhoofd is de eerste stap in de goede richting om te voldoen aan organisatorische doelen.

Loyalty begint binnen, wat betekent dat als je trouw aan jezelf te blijven door te zorgen dat de omstandigheden uit je verleden of heden op te leggen op je karakter, je organisatorische normen te bereiken. Loyaliteit moet geven 100% om te voldoen aan prestatienormen. Loyaliteit betekent niet dat eens met alles wat je werkgever zegt of doet. Echter, als een werknemer doet niet mee eens, hij of zij moet communiceren en feedback te geven op een respectvolle, professionele manier. Wanneer organisaties aangaan arbeidsverhoudingen met managers en medewerkers, de standaard eisen en grenslijnen voor de dag-tot-dag operaties moet onmiddellijk worden gerealiseerd. Het is verstandig rentmeesterschap om de kennis en vaardigheden van je collega's te waarderen, consequent gebruik van open en eerlijke communicatie. Een coöperatieve teamlid confronteert problemen het hoofd-op met als doel het vinden van oplossingen, in plaats van het maken van excuses of wijst schuld op anderen. Wanneer werknemers het initiatief nemen om betrokken te blijven en te blijven bezig, ze bereiken werkgerelateerde prestaties.

Het wegwerken van de “ I &"; en “ ME &"; en Integratie TEAM (“ I en ME &"; = een disfunctioneel Team)

Team succes wordt gemeten door de groep en niet het individu. De mens heeft sterke en zwakke punten; erkennen en te gebruiken om het voordeel van het team sleutel. Een goed teamlid deelt de schijnwerpers, waardoor andere teamleden de kans om te schitteren. Bovendien moet men de expertise van elk teamlid te waarderen, gebruik te maken van die kennis voor het welzijn van het team. “ I &"; en “ Me &"; verstikken werkgever-werknemer “ eensgezind &"; en het creëren van een niet-samenhangende werkomgeving. Managers zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor het vormgeven van een samenhangende omgeving binnen het team door het elimineren van “ I &"; en “ me &"; en de integratie van “ team &"; Een team lid dat persoonlijk gewin plaatst boven het team is, misschien wel, blijk van een disfunctioneel gedrag. “ I &"; en “ Me &"; zijn de drijvende krachten achter disfunctionele organisatorische werkgever-werknemer relatie. De leider bepaalt of het team disfunctionele zal zijn of een “ eensgezind, &"; presterende team. De leider &'; s rol is die van een leraar. Dus, om duidelijk te begrijpen van een team, te beginnen door het observeren van de woorden en daden van de leider. “ I &"; en “ Me &"; zijn de vernietiger van de Halo-Orangees &'; “ een geest, één lichaam, één team &" ;.

Een goede leider is betrouwbaar, informatief, en verantwoordelijk, en aanvaardt feedback; Ook een goede teamlid doet hetzelfde. Een slimme teamlid kan boven stijgen en aan te passen, ongeacht een disfunctioneel team. Communicatie tussen medewerkers kunnen een grote invloed hebben op arbeidsverhoudingen hebben. Dat wil zeggen, een persoon &';; s niet uitvoeren van een afdeling of een organisatie als geheel van invloed kan zijn medewerkers moeten zich bewust van het feit dat elke rol telt &mdash zijn.