Ik denk, dus ik ben: Omgaan met een opgeblazen zelfbeeld

De manier waarop we denken over onszelf en hoe anderen ons zien kan goed worden uitgelijnd of lichtjaren van elkaar. Dit is vaak het geval is voor managers en leiders, die kunnen geloven dat ze weten wat ze doen omdat ze hebben gekregen van de baan. Ze kunnen moeite hebben met het herkennen van dat wat zij geloven over zichzelf is heel anders dan de ervaring van hun directe rapporten, en kan een hoop ellende te ontvangen feedback over de negatieve gevolgen van hun leiderschap gedrag. Dit geldt met name voor de Leader Streven Style

Het definiëren van de wereld door de linker rationele brein

Omdat deze stijl functies van links rationele brein – het deel van de hersenen die beslist, definiëren, sorteren en bestellen – mensen met de Leader Streven Style geloven dat de manier waarop ze dingen te definiëren is de manier waarop dingen zouden moeten zijn. Deze eigenschap maakt deze stijl een prima geschikt voor een leidinggevende of leidinggevende rol, want het komt natuurlijk aan hen om de structuur te bieden, doelstellingen, en mensen verhuizen naar het bereiken van resultaten.

De linker rationele brein is ook verantwoordelijk voor het creëren van ons zelfbeeld en het houden van een idee van wat we zijn als, die wel of niet een nauwkeurig verslag van wat waar is is. Echter, voor de leiders, het is absolute waarheid. “ Ik denk, dus ik besta &"; is hoe ze hun leven, het inbrengen van het vertrouwen, vastberadenheid en op te lossen om dingen te maken van de manier waarop ze besluiten ze zouden moeten zijn. Dit omvat vaak proberen om direct reports gedragen de manier waarop de Leader Style denkt dat ze moeten, ondanks het werkelijke vermogen van de werknemer. Leiders don &'; t besteden veel tijd te denken over hun gedrag, omdat ze al hebt besloten wat ze zelf willen, en het is over het algemeen gunstig voor hen. Dit betekent dat zij waarschijnlijk om elke vorm van feedback of opmerkingen te nemen over hun gedrag als informatie in plaats van te worden gesteld als geldig beschouwd. Ze geloven dat ze een bepaald type leider en daarom zijn ze.

Telling vs. samenwerkende ...

Bijvoorbeeld, een leider Style klant van ons, dat we zullen Ross noemen , geloofde dat hij zelfbewust, samenwerking en een teamspeler was. Hij bevorderde het idee om zijn direct reports, hen te vertellen dat hij een open deur beleid had en dat hij graag om samen te werken in de richting van doelen in een gezamenlijke manier. Terwijl zijn deur stond altijd open, iedere keer dat een werknemer kwam om een ​​probleem te bespreken of met een idee hadden ze op hoe te verbeteren hoe de dingen werden gedaan, Ross zou afwijzend of handeling alsof hij didn &'; t de tijd of geduld om praat met hen. Zijn idee van samenwerkende was voor iedereen wat ze moesten doen te vertellen en hij accepteerde geen excuses voor het niet voldoen aan zijn tijdlijnen. Voor hem werken aan een team betekende dat zijn rol was de leider en iedereen deed wat hij wilde.

Ross &'; s direct reports werd gedemotiveerd. Ze werden geïntimideerd door zijn kritische, vragende aanpak en werd te bang om hem te vragen of iets tegen hem te zeggen. Ze voelde dat hij was altijd vragen hun bevoegdheid en microbeheer hen en hun werk. Ze werden voortdurend klagen over hem en gefrustreerd dat ze niet konden &'; t niets over zijn gedrag te doen. Terwijl ze vond Ross en gerespecteerd zijn werk, konden zij de situatie die hij had gemaakt niet tolereren. Ze moesten door zwijgend staan, terwijl Ross gemeld aan zijn manager dat ze een gezamenlijke, high performance team, toen ze eigenlijk een onderdrukt, onder functionerend team met een autocratische leider

Tijdens het bedrijf en'. Jaarlijkse 360˚ feedback Process, besloot de medewerkers openhartig in hun antwoorden over Ross &' te zijn; s prestaties en gedrag. Buiten het medeweten van hen, Ross &'; s collega's en manager had opgemerkt hoe hij eigenlijk gedragen en deed hetzelfde. Wanneer we de debriefing sessie uitgevoerd, kon Ross zijn resultaten niet geloven. Terwijl de commentaren en ratings waren eerlijk, consistent en objectief, de armen ratings en de algemene resultaten verbrijzelde zijn zelfbeeld. Na een reeks van reacties van Ross over een reeks van follow-up coaching sessies, die ontkenning, schuld, beschuldigingen van anderen proberen om hem te vernietigen, bedreigingen te stoppen, woede op zijn ondankbare werknemers inbegrepen, onze klant besloten om de feedback die overwegen zijn manager, collega's en directe rapporten gaven hem en gebruiken voor zijn ontwikkeling. Hij begon het verschil tussen zijn benadering en die van een werkelijk samenwerkende leider zien. Na verloop van tijd, was hij in staat om empathie en de mogelijkheid om te zien hoe zijn gedrag bevorderd afhankelijkheid van hem voor elke beslissing te ontwikkelen, en hoe het in de weg stond van zijn direct reports werken om hun volledige potentieel.

Ontwikkeling van de hele brein ...

De Leader Streven Style doet zeer goed wanneer, zoals Ross, ze koos ervoor om feedback te luisteren naar en de ontwikkeling van het andere deel van de hersenen die verantwoordelijk zijn voor het relateren, empathie en beïnvloeden van anderen (rechts emotionele brein) . Bouwen aan de zenuwbanen tussen de kwadranten van onze hersenen - geeft ons toegang tot andere talenten en vaardigheden die we nodig hebben om te gebruiken - gebeurt alleen door ervaring. Bij het werken met een leider Style, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat ze daadwerkelijk experimenteren met nieuw gedrag, in plaats van je te vertellen dat ze weten wat ze moeten doen en dan hetzelfde te doen.

Elke activiteit die helpt hen hun &ldquo ervaren; human &"; side, zoals het tolereren van de emoties van anderen, zonder hen te veroordelen; beoefenen zelfreflectie technieken, zoals mindfulness, in te checken en te zien hoe ze zich voelen; vraagt ​​werknemers of collega's over hoe ze tegenkomen in vergaderingen, zijn allemaal manieren om te houden van de Leader ontwikkelen van de mogelijkheid om hun hele brein gebruiken. Ze kunnen ook de praktijk actief luisteren vaardigheden en de ideeën en input van anderen te overwegen alvorens te weigeren of te ontslaan hen. Het helpt hen om te oefenen het loslaten van de teugels en het toestaan ​​van anderen om te leiden tijdens de teamvergaderingen. Dit zijn slechts enkele van de types ervaringen Leader moet moet nieuwe gedragspatronen laten vormen in hun hersenen, terwijl tegelijkertijd leren de bevrediging ze vertragen onder controle. Op deze manier zijn ze in staat om te ervaren een deel van een team, wordt meer dan een idee van wie ze zijn, het verhogen van hun potentieel om te worden wie ze zijn bedoeld om te worden
.