*** A Tale of Two Managers: Command versus Commitment

"Organisaties moeten worden gebouwd en managers dienen te functioneren, zodat mensen kunnen natuurlijk worden gemachtigd Als iemand hun werk doen ... ze moeten weten. . hun werk beter dan wie Zij hoeven niet te worden 'bevoegd', maar aangemoedigd en met rust gelaten om te kunnen doen wat ze het beste weten "Restaurant — Henry Mintzberg, beheer onderzoeker en auteur

Joel ziet zichzelf als een "realist." Als manager heeft hij weinig tijd of geduld voor, zoals hij zelf zegt, 'het maken nicey-nicey. " Komend uit een diepe technische achtergrond, hij haat vergaderingen ("zij krijgen in de manier van echte werk"), en kwalijk hoeven veranderingen verkopen of om mensen aan boord. "Ik weet niet schelen als ze willen me," hij is dol van te zeggen: "Ik wil alleen hun respect en compliance." Hij doet niets liever dan het oplossen van moeilijke technische problemen met praktische, goed ontworpen oplossingen. Hij runt zijn organisatie "van de nummers." Hij richt zich op het continu verbeteren van bestaande processen en technologieën. Hij stelt hoge doelen en meedogenloos drijft iedereen om hen te ontmoeten.

Het deel van het werk Joel minst houdt is het omgaan met mensen. Hun irrationeel, emotioneel gedrag drijft hem gek. Hij wijst vaak strijdig standpunten met opmerkingen als: "Dat is alleen maar hun perceptie, dat is niet de werkelijkheid." Hij gaat vervolgens naar zijn punt met feiten, rationele argumenten, en de analyse te bewijzen.

Joel gelooft dat de meeste mensen zien hun werk als een vier-letter woord en moet daarom goed worden gecontroleerd, bedreigd of omgekocht met prikkels voor zullen ze hard genoeg werken. Hij gaat er prat op dat een harde manager die stroopt zijn mouwen op en graaft diep in operationele details. Hij oefent strenge controle met het beleid, richtlijnen en regels. Zijn stemmingswisselingen veroorzaken van het team emotionele toon aan wild ronddraaien van hoog tot laag met veel tijd wordt besteed uitzoeken hoe om hem te lezen en te voorkomen dat zijn toorn. Belangrijkste instrument Joel's voor het beïnvloeden van het gedrag van zijn team is door middel van straf en "neer te schieten mensen die niet hun huiswerk hebben gedaan."

Aan de andere kant, Denise is een "idealist" met een sterke technische achtergrond. Ze realiseerde zich enige tijd geleden dat haar echt leiderschap werk steeds meer wordt gedaan aan de bijeenkomsten. Dus ze heeft getraind en hard gewerkt aan het ontwikkelen van haar facilitering en team leiderschapsvaardigheden. Ze weet ook dat gewoon willen of "positief denken" problemen maakt weg meestal hen erger. Ze wordt ook bepaald zo gefocust op het probleem dat zij en haar team niet de mogelijkheden te zien te zijn. Om te voorkomen dat vast komen te zitten in de "werkelijkheid sporen," Denise houdt iedereen gefocust op wat er zou kunnen zijn.

Denise ziet mogelijkheden in mensen. Zij is van mening dat mensen willen trots zijn op hun werk en deel uitmaken van een winnend team. Ze heeft geleerd dat de motivatie en het moreel problemen worden meestal geworteld in leiders niet in slagen om mensen te betrekken in de bredere doelstellingen en idealen van de organisatie. Naarmate meer mensen zoeken naar betekenis in hun leven en in hun werk, deze los te koppelen ontstaat een groot deel van de frustratie en het gebrek aan het doel te vinden in zo veel werkplekken vandaag. Denise werkt hard aan het verbinden van mensen om haar organisatie visie, waarden, en het doel. Denise's hoge energie en optimistische houding stelt een sterke en positieve emotionele toon haar hele organisatie. Mensen worden geïnspireerd om moeilijke problemen met vertrouwen en teamwork geconfronteerd

Uit in de echte wereld, zien we tal van Joels — en niet genoeg Denises. Hun verschillen zijn duidelijk genoeg, maar stel jezelf de volgende vragen: