Managementstijl en een hogere omzet tarieven van de rechtstreekse steun Professionals

De meeste toezichthouders hebben de neiging om in te schrijven op een van de twee gedachten over de motivatie van werknemers. Intuïtieve toezichthouders kan "Prime" hun werknemers voor succes door simpelweg het instellen van positieve verwachtingen. Toezichthouders die korte-gefuseerde kan en vaak doen, zetten de negatieve verwachtingen die self-fulfilling prophecies geworden. Afhankelijk van de gekozen vooruitzichten, kan het effect motivatie en productiviteit van de medewerkers in de hele organisatie.

Sociaal psycholoog Douglas McGregor, in zijn 1960 boek, The Human Side of Enterprise, introduceerde twee tegengestelde motiverende theorieën in de wereld van bedrijfsmanagement. McGregor verwezen naar de twee theorieën Theorie X en Theorie Y. De presenteerde twee tegenstrijdige standpunten van leiderschap dat het beheer wereld door de storm nam argumenten. Het fundamentele uitgangspunt voor beide theorieën is hetzelfde: dat de schatting van goed leiderschap is afhankelijk van de mogelijkheid om in staat zijn om effectief en efficiënt beheer van alle middelen van de organisatie, met inbegrip van haar medewerkers

Theory X, gebaseerd. de veronderstelling dat mensen in het algemeen, niet willen werken en zal proberen te vermijden indien mogelijk. Abonnees van deze theorie ook de neiging om te denken dat de meeste mensen zijn niet ambitieus noch verantwoordelijk, noch intelligent noch creatief. Ze zijn kwetsbaar, egocentrisch en niet gemakkelijk te accepteren of aan te passen aan veranderingen. Bijgevolg Theorie X stelt dat het management nodig is om streng te controleren en toezicht op de werknemers om ervoor te zorgen dat het werk krijgen van effectief gedaan

Dit vraagt ​​om een ​​hiërarchische structuur van de macht op de werkvloer; dat wil zeggen een systeem waarmee het management om een ​​strikte controle over de medewerkers te houden ontwikkelen. Toezichthouders die onder deze theorie geloven dat medewerkers hebben geen interesse in het eigenlijke werk en zijn geïnteresseerd in het geld of salaris dat ze krijgen aan het eind van elke loonperiode.

Hierin ligt de grootste fout of nadeel onder Theory X. Werknemers die onder de Theory X-systeem zullen nooit echt tevreden. Hun monetaire behoeften kan worden voldaan, maar aangezien de directie hen niet met een hogere mate van tevredenheid, kunnen de medewerkers nooit hun volledige potentieel te benutten. De productiviteit van de werkplek kunnen lijden als gevolg van deze.

In tegenstelling tot Theory X, Y Theory stelt dat het gevoel van eigenwaarde en zelf-actualisatie zijn sterk motiverende factoren voor werknemers. Daarom, om werknemers te motiveren en de productiviteit van de organisatie verbeteren Supervisors kader van deze theorie vermoeden dat het belangrijk is om een ​​grotere tevredenheid werknemers voldoen. Gewoon aan hun monetaire behoeften zal niet genoeg zijn. Deze theorie stelt dat onder de juiste professionele omgeving, mensen productief, creatief, verantwoordelijk en toegewijd aan hun werk kunnen zijn.

Medewerkerstevredenheid kan worden verhoogd door het stimuleren van participatie van medewerkers en het delegeren van verantwoordelijkheid voor hen. Frequente functioneringsgesprekken en het stellen van doelen die zijn spannend en uitdagend mensen dwingen om na te denken. Op zijn beurt, theorie Y toezichthouders hebben meer kans om tevreden en gemotiveerde medewerkers te ontwikkelen.

McGregor's theorie van de X- en Y-ringen waar, zelfs zo'n vijftig jaar later. Het is veel meer kans om het moreel en de productiviteit van de werkplek met positieve verwachtingen en respect (theorie Y) te verbeteren, dan met de theorie X. toezichthouders moeten frequente communicatie met hun werknemers. Het is niet genoeg om alleen te communiceren; Toezichthouders moeten actief zijn luisteraars om een ​​omgeving te creëren waarin medewerkers gemotiveerd en tevreden.

Op het gebied van directe zorg, toezichthouders hebben frequent contact met enkele directe ondersteuning Professionals. Dit geldt vooral bij woningen gebaseerde medewerkers. Extra inspanningen worden gedaan om een ​​verband met deze werknemers houden. Vaak zeer lange uren werken ze en verdragen veel mentaal vermoeiende ervaringen op een dagelijkse basis. Sommige werknemers kunnen voelen dat hun werk is een persoonlijke roeping en hebben minder behoefte aan supervisor interactie. Dit is niet het geval voor alle werknemers in het gebied van de directe zorg. . Vaak is de stress kan zo groot zijn de toezichthouder niet beseffen
  uitgegroeid tot de werknemer gereed is om af te treden, soms zelfs zonder voorafgaande kennisgeving;