Project 21st Century-innovatie /Motivatie In het Amerikaanse bedrijfsleven

Hieronder volgt een overzicht van hoe om vast te stellen, te onderhouden en te kwantificeren van de voordelen van innovatie /motivatie in overeenstemming met het Amerikaanse bedrijfsleven in de 21e eeuw.
Stap een is om te maken innovatie /motivatie management prioriteit. En het maken van innovatie /motivatie een prioriteit is niet hetzelfde als het maken van het gebeuren.
De moeilijke uitdaging voor de meeste organisaties is hoe al die retoriek om te zetten in keiharde, omzet groeit werkelijkheid --- niet alleen door het maken van kleine tweaks hier . en daar, maar door het produceren van een constante stroom van baanbrekende innovaties die verbinding in de tijd om een ​​geduchte concurrentievoordeel te bouwen
De belangrijkste doelstelling van dit alles is om elke werknemer denken buiten de traditionele “ doos &"; en stel je voor spannende, klant-relevante oplossingen die nieuwe rijkdom voor het bedrijf te creëren.
Om deze missie te volbrengen, heeft kalme zee Consulting een stappenplan waarmee volgt vastgesteld. We hebben ook gericht sets van “ Diagnostic Vragen &"; en “ Innovatie Uitdagingen en Leiderschap Imperatieven &"; Deze elementen zijn bedoeld om de klant zijn eigen situatie te beoordelen, jump-start de organisatie &'; s innovatie motoren en de voortgang van het daadwerkelijk maken van innovatie /motivatie een kerncompetentie te vergemakkelijken

Eerst en vooral moet innovatie /motivatie. ingeprent als kerncompetentie binnen de organisatie. Dit zal een brede inspanning over meerdere jaren. Dit proces zal grote veranderingen leider verantwoording en ontwikkeling, culturele waarden, de toewijzing van middelen, kennis management, beloningen en erkenning systemen, traditionele hiërarchieën, meet- en rapportagesystemen, en een hele reeks van andere management praktijken en het beleid te betrekken.

De stappen:
• De benoeming van de vice-voorzitters van innovatie op zowel de staat en regionaal niveau
• De vorming van grote, cross-functionele “ innovatie teams &"; in elke regio uitsluitend werkzaam zijn in het zoeken naar baanbrekende ideeën
• De invoering van een bedrijfsbrede trainingsprogramma gericht op het ontwikkelen en distribueren van de mentaliteit en de vaardigheden van innovatie
• De benoeming van de part-time “ innovatie mentoren &"; en full time “ innovatie consultants &"; die fungeren als hoogopgeleide adviseurs voor de ontwikkeling van nieuwe projectteams hele bedrijf
• De oprichting van “ innovatie boards &"; in elke regio en in elk bedrijfsonderdeel, bestaande uit senior medewerkers die maandelijks ontmoeten, niet alleen om ideeën en projecten, doelen stellen, te beoordelen en middelen toe te wijzen, maar om de voortdurende innovatie /motivatie vermogen-bouwproces overzien.
• De organisatie van grote evenementen communicatie genoemd “ Innovation Days &"; waar innovatie teams presenteren hun ideeën aan andere werknemers, de media en zelfs Wall Street-analisten. Soms zijn deze evenementen worden gehouden in een plaats waar we feedback en aanvullende ideeën van salon eigenaren en stylisten kan verzamelen --- functie “ Oscars &"; voor de beste uitvoering van ideeën
• De oprichting van een uitgebreide set van metrics voortdurend meten van de onderneming &'; s innovatie prestaties en de vooruitgang in het inbedden van innovatie als een kerncompetentie
• De oprichting van een geavanceerde IT-infrastructuur genaamd “ Innovatie E-Space &" ;, die alle van de onderneming &' integreert; s mensen in de innovatie /motivatie activiteiten in het bedrijf
• Virtuele, online “ ping-pong &"; competities --- regelmatig gehouden en beoordeeld door een van de onderneming &'; s innovatie-experts --- waarin mensen “ bat &"; spannende ideeën heen en weer over de organisatie, het verbeteren van hen als ze gaan.
Onze uitkomst zal een stroom van baanbrekende ideeën voor de levering van producten en klantenservice komen uit alle hoeken van de organisatie --- ideeën die waarde leveren aan klanten in manieren .. nooit eerder gezien, hetzij op het bedrijf of in de industrie
Bovendien zal dit een sterke opleving in de jaarlijkse inkomsten genereren
Stap twee is een set van ontwerp regels voor het vergroten en verbeteren van de onderneming &'; s innovatie /motivatie pipeline . Dit is waar een kalme zee Consulting installeert markt bewezen methodieken voor drastisch verbeteren van klant-onderneming &'; s ideevorming inspanningen en voor innoverende over elk aspect van het business model
Om stap twee te bereiken, moeten we creëren “. Randvoorwaarden voor Innovatie &" ;. Er zijn drie cruciale voorwaarden voor het maken van doorbraken gebeuren:

• MAKEN BANDWIDTH

Het bedrijf moet een cultuur waarin medewerkers worden gegeven moment te denken en te experimenteren en hun eigen ideeën te ontwikkelen maken … .. Dit is het eerste gebod van de innovatie. Een aantal mensen uit alle geografische regio's van het bedrijf zal worden geselecteerd om te leren over en een innovatie proces dat later zal worden geschaald over het bedrijf van toepassing zijn. Ze zullen samenwerken om een ​​rijke basis van strategische markt inzichten die radicaal nieuwe denken en nieuwe groei gevoed door innovatie /motivatie kan inspireren ontwikkelen. Zij zullen worden geleerd om efficiënt genereren honderden ideeën, hoe discipline en het oordeel van toepassing zijn op het proces van het selecteren van de meest belangrijke ideeën, hoe deze groeikansen te vormen tot overtuigende business plannen, en hoe ze hun plannen te nemen op de markt te creëren van economische waarde.
Deze mensen zullen worden genomen van hun normale dagelijkse werk voor vier uur per week en zijn niet te worden “ sparen &"; werknemers die niemand wil. Hoewel er geen specifieke hoeveelheid tijd is “ in steen gebeiteld &"; 10 tot 15% van de discretionaire tijd nodig is.
De directie moet zich realiseren dat, om een ​​kritische massa van geschoolde vernieuwers, evenals een fundament van echt nieuwe strategische inzichten op te bouwen, zal het nodig hebben om veel bandbreedte plegen . de innovatie-inspanningen aan het begin Heb Vergeet niet, het doel is om de verbeelding van de werknemers te ontketenen in de hele organisatie en het creëren van een hoop nieuwe innovatiekansen

• MAXIMALISEREN DIVERSITEIT

De kalme zee Consulting mechanisme voor het samenstellen van teams voor het bouwen van innovatie inzichten en nieuwe mogelijkheden zorgt ervoor dat we krijgen een groep van personen van wie het denken is zo divers mogelijk. Wij willen: Restaurant • Mensen die uiteenlopende denkers en mensen die convergente denkers. (degenen die denken dat er kunnen meerdere antwoorden versus degenen die denken dat er maar één antwoord.)
• Mensen die meer analytisch en mensen die meer creatieve
• Mensen die dicht bij het hoofdkantoor en de mensen die verder weg werken
• Mensen die jonger zijn en mensen die ouder zijn
• Mensen met veel ervaring en mensen met veel fantasie
• Mensen die technologie begrijpen en mensen die mensen begrijpen
• Mensen van binnen de onderneming en mensen van buiten het bedrijf.
Dit gaat een zekere nederigheid van de kant van het topmanagement nodig, want het betekent in wezen dat senior executives zal moeten geven van de oude, elitaire uitzicht over wie die verantwoordelijk zijn voor het lot en de richting van de organisatie en start met veel nieuwe en verschillende stemmen in het proces van het bedrijf &' in kaart brengen;. toekomst van
De bottom line is, deze verschillende groepen van probleemoplossers presteren constant beter dan groepen van de beste en de helderste. Innovatie /motivatie net zo afhankelijk van collectieve verschil op de totale capaciteit. Verschillende individuen te kijken naar een bepaald probleem vanuit verschillende perspectieven --- en ze proberen op te lossen op verschillende manieren. S kantoor --- die, hoe meer divers de perspectieven en de benaderingen voor het oplossen van problemen in een groep, hoe meer nieuwe denken is om een ​​probleem gebracht
De beste ideeën komen van de mensen die het verst verwijderd van de President &'. line-level medewerkers die communiceren met klanten elke dag

• AANSLUITING EN GESPREK
Een van de grootste mythes over innovatie /motivatie, is dat baanbrekende ideeën worden geproduceerd uitsluitend intuïtieve individuen of kleine creatieve teams werken in isolement. Fout! Fout! Verkeerde
Of het &';! S Thomas Edison, Ted Turner, of Steve Jobs, deze leiders kwam tot belangrijke nieuwe inzichten, omdat ze ingebed zich in een levendige web van verbinding en gesprek. Hun grote ideeën werden gebouwd door interactie en netwerken met een rijke en gevarieerde gemeenschap van mensen; ze waren niet alleen het product van hun eigen intellectuele schittering
Zet duidelijk, de essentie van innovatie “.. creatieve botsing &"; Radicale innovaties gebeuren als er samenspel van verschillende ideeën en domeinen die don &'; t meestal horen bij elkaar. En de enige manier om dat spel te maken is door middel van connectiviteit en gesprek. Heel eenvoudig, de meer verbindingen een bedrijf maakt tussen individuen en hun ideeën, hoe groter het aantal mogelijkheden voor combinatorische chemie.
Wij bij kalme zee Consulting voelen bedrijven moeten niet alleen voor nieuwe stemmen in de innovatie /motivatie en strategie- omvatten besluitvormingsproces, moeten ze ook die stemmen aansluiten op nieuwe manieren. Hier zijn de vier manieren om na te denken over het maximaliseren van verbindingen raden we:

1. Heroverweeg het organogram
Het idee dat het onmogelijk of zelfs gevaarlijk is om te innoveren /motiveren een bedrijf &';. Core business is verouderd, hoewel het op die manier voor decennia
maken van innovatie /motivatie een doordringende en bedrijfs- brede mogelijkheden vraagt ​​om nieuwe structuren die actief bevorderen grensoverschrijdende interactie en dat verspreiden de verantwoordelijkheid en expertise voor innovatie /motivatie van het hele bedrijf
DIAGNOSTISCHE VRAGEN …. …
Hebben we een infrastructuur voor innovatie /motivatie verspreidt de verantwoordelijkheid door middel van elk niveau van de organisatie en het gaat om iedereen in het bedrijf?
Welke stappen zijn gezet in het afgelopen jaar tot grensoverschrijdende interactie te maximaliseren en om eerder los groepen om ideeën en competenties handel aan te moedigen?
Wat doen wij om direct, van persoon tot persoon communicatie binnen de organisatie in plaats van op en neer traditionele bevelslijnen vergemakkelijken?

2. Maak een open markt voor ideeën
In de meeste bedrijven, nieuwe ideeën zijn schaars --- verstikt door een corporate klimaat dat afsnijdt intellectuele zuurstof, ontmoedigt verandering, en eist conformiteit. In die omgevingen zijn nieuwe ideeën aangevallen als een bedreiging voor het leven van iedereen op de planeet. Het antwoord is bedrijven die willen serieus over innovatie /motivatie te krijgen om het monopolie dat de executive suite van nieuwe ideeën sijpelt in andere hoeken van het bedrijf sluit af te breken. Om innovatie /motivatie te stimuleren, moet een cultuur ontstaan ​​waarin iedereen --- van overal in de organisatie --- kan een idee te geven en, als het &'; s een interessant, het verkrijgen van een snelle, gemakkelijke toegang tot kapitaal en talent voor het duwen dat . idee naar voren

DIAGNOSTISCHE VRAGEN … ..
Is ons bedrijf opbouwen van een “ innovatie democratie &"; waar ideeën echt kan komen van iedereen en overal, zowel binnen als buiten het bedrijf? Heb je al dat we ons management systemen en processen veranderd naar een open markt voor ideeën te creëren, gebaseerd op het begrip dat er potentiële vernieuwers overal in het bedrijf?
Doet ons management echt diep geloof, dat “ gewone &"; medewerkers kunnen een bron van buitengewone innovatie?
Wat hebben we gedaan om te communiceren --- zowel in woord als in daad --- dat iedereen op alle niveaus wordt verwacht om te innoveren?
Als een persoon of een groep komt met een idee, hoe makkelijk of moeilijk is het voor hen de toegang tot financiering en het topmanagement ondersteuning te krijgen?
Wat hebben we gedaan in de afgelopen twaalf maanden tot de verbeelding gaan, know-how, en de middelen van mensen buiten onze organisatie?

3. Gebruik maken van het internet om de verbeelding
Meestal, corporate IT-infrastructuren uiteindelijk op een steriele instrumenten die niets meer dan het genereren van expliciete kennis doen benutten. Ze meestal don &'; t spelen veel van een nuttige rol bij het faciliteren van de aard van de grensoverschrijdende interactie die nieuwe kennis creëert. Doelvennootschap moeten leren om het te gebruiken als een bedrijfsbrede besturingssysteem voor innovatie /motivatie, boeiende honderden mensen over de hele onderneming ---- en duizenden mensen daarachter --- in een systeem breed, vierentwintig uur per dag, innovatie /motivatie gerichte dialoog. Ze moeten leren om het web te gebruiken niet alleen om de inzichten, expertise, creativiteit en passie van ontelbare geesten tikt, maar ook om de combinatorische mogelijkheden van al die hoofden bij elkaar in een netwerk en de interactie met elkaar te benutten.

DIAGNOSTIC VRAGEN &hellip ;.
heeft het bedrijf creëerde nieuwe fora voor cross ondernemen, innovatie gerichte dialoog /gesprek in de afgelopen vierentwintig maanden? Wat zijn we met behulp van onze IT-infrastructuur om de verantwoordelijkheid voor het genereren van nieuwe ideeën over de hele verspreiden organisatie en buiten de muren?
Is het mensen te leren hoe ze hun denken te strekken, en laat ze zien hoe een innovatieproject te starten?
Kunnen beschrijven we ons intranet als een elektronische marktplaats die ideeën, kapitaal en talent brengt ? Wat zijn onze mensen die zijn verbonden met een rijke gemeenschap van de interne /externe deskundigen die snel kunnen helpen oplossen innovatie /motivatie uitdagingen? Wat zijn we maken juist gebruik van web-based mogelijkheden voor het testen van nieuwe ideeën in de markt en meten ? directe feedback van klanten Wat zijn we met behulp van onze IT-infrastructuur te helpen “ los te maken &"; kansen en weer op te rakelen projecten die lijken nergens te gaan?

4. Maak meer tijd voor het gezicht tijd

Om het bedrijf bevordering van innovatie /motivatie, moeten ze beginnen met het organiseren regelmatig mogelijkheden voor grote, diverse groepen mensen face-to-face, inzichten delen ontmoeten en ideeën samen te genereren helpen een ervaringsgerichte setting. Dit soort gebeurtenissen niet alleen helpen om de verbeelding van veel kiesdistricten die meestal worden rechteloze van de innovatie /motivatie proces te benutten, maar ook een eetlust en een enthousiasme voor innovatie /motivatie die zeer besmettelijk kan creëren.

DIAGNOSTIC VRAGEN
Binnen de afgelopen 12 maanden, heeft iedere werknemer de gelegenheid gehad om deel te nemen in een aantal georganiseerde innovatieproces?
Hoe vaak heeft mijn bedrijf /divisie /business unit organiseren grote, face-to-face evenementen voor het delen van kennis en ? collaborative ideevorming
Wanneer was de laatste keer dat we uitgenodigd honderden of zelfs duizenden van onze mensen om te participeren in een “ wonen &"; gesprek over innovatie /motivatie en de toekomstige strategie?
Is dit alles wat er aan de hand? Nee!
U kunt diverse mensen bij elkaar te brengen, kun je ze de tijd en ruimte te geven, kunt u ze te verbinden en converseren, en hopen dat ze produceren een aantal nieuwe ideeën. Maar als die mensen beginnen met dezelfde oude gegevens, het zelfde oude orthodoxe (of ideeën over wat juist denken), en dezelfde oude perspectieven, zul je nooit iets heel radicaal uit de andere kant.
Vragen mensen om te innoveren /motiveren een doorbraak manier zonder eerst het bouwen van een basis van nieuwe strategische inzichten is meestal een verspilling van tijd.
Het feit is dat met het oog op nieuwe en onbenutte mogelijkheden van elke werkelijke waarde te ontdekken, moeten mensen hun rekken denken dan de conventionele. Ze moeten nieuwe perspectieven te ontwikkelen. Ze moeten diep graven om inzichten die anderen over het hoofd gezien of genegeerd ontdekken. Ze moeten leren om te kijken naar de wereld, op hun sector, bij hun klanten en naar zichzelf door middel van een heel andere set van lenzen. Dat &'; s wat Calm Seas Consulting is bereid over te brengen

INNOVATIE UITDAGINGEN EN LEIDERSCHAP DWINGENDE REDENEN

DE INNOVATIE UITDAGING Heb je al je het stadium waarin veel of alle van de medewerkers gelooft bereikt. dat innovatie /motivatie is een deel van hun werk

LEIDERSCHAP DWINGENDE REDENEN
&bull?; Zorg ervoor dat alle managers --- of tenminste die onder uw leiding --- een expliciete, meetbare innovatie /motivatie doel als onderdeel van hun jaarlijkse prestaties
• Regelingen opgezet om tijd voor werknemers om /motiveren innoveren bieden. Houd managers verantwoordelijk voor het helpen van medewerkers te vinden tijdens hun normale werkuren voor innovatie /motivatie
• Maak een organisatorische infrastructuur dat innovatie /motivatie verantwoordelijkheid door middel van elk niveau en elke afdeling verspreidt
• Maak innovatie /motivatie opleiding een prioriteit. Maak de programma's om iedereen de vaardigheden en instrumenten van innovatie /motivatie leren. Werven de veteranen van deze programma's als docenten en mentoren voor nieuwe vernieuwers.

DE INNOVATIE UITDAGING
Bent u ten volle te profiteren van de diverse talenten van uw interne organisatie --- en de bredere markten waarin je concurreren ?

LEIDERSCHAP DWINGENDE REDENEN
• Wanneer u het organiseren van een formele of ad hoc-innovatie-inspanningen, bewust personeel van het team met een genetisch diverse groep mensen --- verschillende achtergronden, organisatorische niveaus en werkervaringen
• Bieden mechanismen, zowel virtueel als face-to-face, om ideeën te vragen van overal, zowel binnen als buiten het bedrijf
• Implementeer eenvoudige IT-gebaseerde tools en platformen, waardoor het makkelijker om uw pool van potentiële vernieuwers verbreden
• Maken of uitbreiden van een netwerk van externe vernieuwers --- relevant zijn voor uw belangrijke strategische uitdagingen.
ONTDEKKING GLAZEN
Calm Seas Consulting hebben we dat telkens weer gevonden, innovatie /motivatie is niet van enkele inherente, individuele komen schittering maar van kijken naar de wereld vanuit een nieuw perspectief --- als je wil, door middel van een andere set van “. lenzen &"; . Het komt uit een alternatieve manier om dingen te zien: een bepaalde hoek van mening dat de vernieuwers in staat stelt om te kijken door de vertrouwde en ter plaatse van de ongeziene
vier essentiële invalshoeken --- vier “ perceptuele lenzen &"; --- lijken te domineren . meest succesvolle innovatie verhalen en vaak kenmerkend zijn voor de ondernemers of bedrijven achter hen
In geval na geval, vinden we dat de vernieuwers kwamen om hun inzichten op:
*** DE EERSTE LENSE INNOVATIE ***
1. Uitdagende orthodoxe: vragende diepgewortelde dogma's binnen bedrijven en binnen sectoren over wat drijft succes. (werknemers moeten boren vraagtekens bij de manier waarop zaken wordt gedaan op alle gebieden hebben). Bijvoorbeeld:. &Ldquo; Wat is dat stukje van het conventionele denken --- dat iedereen in de industrie heeft ingestemd als absolute evangelie --- nu laten &'; s zet hem op zijn kop &"; Of “ Wat doen we dat we &'; ve altijd gedaan doesn &'; t meer serveren ons &";
Vergeet niet, vernieuwers zijn mensen die bereid zijn om de industrie orthodoxieën die zo groot, dus onbetwistbaar, en zo diep verankerd uitdagen dat ze buiten de discussie zijn geworden --- orthodoxieën dat blind industrie gevestigde exploitanten om de mogelijkheid van een ander business model. Keer op keer, de strategie innovaties die radicaal veranderen verwachtingen van de klant, of concurrerende regels, of industriële structuren, komen uit vragen overtuigingen die iedereen heeft vanzelfsprekend
• Orthodoxieën zijn niet per se verkeerd of slecht per definitie
• Orthodoxieën zijn over mind-sets. Ze hebben de neiging te worden ingebed in de manier waarop een bedrijf of bedrijfstak zaken doet, de vorming van de dominante logica over de “ recht &"; manier om te concurreren op prijs, organiseren, de markt, en de producten en diensten te ontwikkelen
• Het probleem begint wanneer hun nut heeft uitgehold en ze beginnen eerder verstikken dan pleeg vooruitgang. Orthodoxieën worden mogelijk te beperken als een bedrijf niet kan zien voorbij of om hen heen. Als links onbetwiste, kunnen zij van de organisatie om nieuwe kansen te verblinden voor het creëren van welvaart. In te veel gevallen, succes blijkt “ één manier &"; van zakendoen in “ de weg, &"; althans in de hoofden van senior executives --- en dit opent mogelijkheden voor innovatieve uitdagingen

VRAGEN AAN WERKNEMERS.
. (GOAL) --- Zoek de dogma's Mijn Naam een ​​aantal gemeenschappelijke uitgangspunten in onze business model, zoals “ Deze specifieke groep klanten is het belangrijkste segment &"; of andere gelooft over “ value proposition, supply chain, product configuratie, pricing, marketing /strategie &" ;, en ga zo maar door. Dan vraag waarom deze overeenkomsten bestaan? Zijn ze vanwege een fundamentele wet van de economie? Of zijn we gewoon gegijzeld om dezelfde diepgewortelde overtuigingen? Vraag hen na te denken over wat er zou gebeuren als ze omgekeerd deze gemeenschappelijke veronderstellingen en industrie strategieën? Vraag hen om alternatieve manieren van dingen en wat nieuwe mogelijkheden zichzelf en zou presenteren als hoe zou onze klanten profiteren?
B doet voorstellen. (GOAL) --- Zoek de absurditeiten
Vraag medewerkers …. .Wat Zijn de dingen die dit bedrijf of anderen in onze sector doen uit gewoonte elke dag dat absurd zijn wanneer zien door de ogen van onze klanten
Wat zijn sommige van de ergernissen, frustraties en ongemakken die worden op onze klanten gedwongen worden in het belang van het bedrijf en' s eigen gemak? (Maakt niet uit hoe klein !!!)

c. (GOAL) --- gaan naar uitersten
Vraag medewerkers om te kijken naar welke prestaties parameter als, zeg, de prijs, de efficiëntie of de snelheid van de dienstverlening en dan vraag hen “ Wat zou er gebeuren als ze drastisch verbeterd &"?; Vraag hen na te gaan hoe ze dat parameter nu kan veranderen door 1 keer of 10 keer beter, maar met 50 of 100 keer beter. Vraag hen hoe dat zou kunnen profiteren van hun klanten.
D. (GOAL) --- Zoeken naar de “ en &";
Vraag medewerkers om situaties waarin de klant wordt geconfronteerd met een afweging benoemen en na te denken over hoe het op te lossen. Heel vaak worden klanten verteld dat ze ofwel dit kan hebben of dat --- maar ze kunnen &'; t heeft beide. Vraag medewerkers, “? Wat als ze een manier om klanten, zowel stellingen tegelijk geven &" gevonden; “ Wat zou er gebeuren als je draaide een of /of in een &'; en &'; &" ;? Inloggen Deze kalmeert Seas Consulting oefening leert medewerkers dat wanneer ze horen het woord “ of &"; … it &'; s een uitnodiging om te innoveren .
*** TWEEDE LENSE INNOVATIE *** Pagina 2. Het benutten van discontinuïteiten: Spotting onopgemerkt patronen van trends die in wezen de regels van het spel veranderen. Het doel van de tweede lens is om patronen van verandering te herkennen (bij de kruising van de technologische veranderingen, socio-demografische veranderingen, politieke veranderingen, economische verandering, verandering van levensstijl, enz.) Die drastisch kan veranderen de huidige regels van de concurrentie en het potentieel creëren van nieuwe kansen --- als u reageren op hen voor anderen te doen.
. Kijken waar de concurrenten niet
Vraag medewerkers. Waar zouden we naar een aantal uit de eerste hand ervaring van de technologische veranderingen, veranderingen in levensstijl, socio-demografische veranderingen enzovoorts te krijgen? Waar zouden we naar de inspirerende uitbarstingen van inzicht dat nieuwe, innovatieve ideeën leiden tot te krijgen? (De enige manier om ze te krijgen is door het persoonlijk ervaren van nieuwe en inspirerende dingen in het out-of-the-gewone plaatsen.)
B. Het versterken van zwakke signalen
Keer op keer, wat begint als een aantal schijnbaar onbelangrijke ontwikkeling zal uiteindelijk om te zetten in een belangrijke discontinuïteit --- één die oude business modellen bedreigt en opent mogelijkheden voor spannende nieuwe. Echter, in plaats van het versterken van deze “ zwakke signalen &"; en vragen waar ze kunnen leiden, bedrijven meestal korting hen. Hun redenering heeft de neiging om “ Op dit moment is &'; s enkel dit kleine, kleine ding, dus waarom zouden we moeite erover &";?
Wat moet worden gedaan is om deze beginnende trends --- deze dingen die zijn veranderen in misschien wel een zeer kleine manier op het eerste --- en overdrijven ze, projecteren ze in de toekomst. Rdquo opschalen, en, met de werknemers, moeten we een denkbeeldige spel van &ldquo te spelen; vragen de werknemers, wat zou er gebeuren als een bepaalde trend groeide en werd steeds belangrijker. Wat voor verschil zou maken? Wat zijn de tweede of derde orde gevolgen van deze trend? Die zou worden beïnvloed door deze gevolgen?
Het punt is dat, tot op zekere hoogte, veel ontwikkelingen zijn onvermijdelijk. Ze zijn duidelijk gaat komen. Maar de tijd om te beginnen met het uitzoeken waar ze leiden is in hun beginfase, niet wanneer ze al op u en begint om uw bedrijf te ondermijnen.
C. Begrijp de context
Wanneer u een trend, of zelfs alleen maar het begin van een trend te spotten, hoe kan je vertellen of het &'; s belangrijk of onbelangrijk? Hoe weet je of het &';? S enkel een rimpel in de oceaan of het eerste teken van een naderende tsunami
Vraag medewerkers om een ​​stap terug, kijk naar de trends die we hebben geschetst, in hun historische context, en zich af te vragen, &' ; Is dit gewoon een willekeurige gebeurtenis, of is het een tij van de geschiedenis &'?; Met andere woorden, is deze trend iets oppervlakkige en geïsoleerd, of is het eigenlijk een deel van een ontwikkeling die veel grotere omvang en veel bredere implicaties?
D heeft. Het vinden van de interacties
Een van de problemen waar we allemaal mee te maken vandaag de dag is informatie-overload. Er zijn gewoon te veel dingen gebeuren --- te veel verschillende stukjes informatie --- en we kunnen van &'; t ziet de verbanden tussen hen Heb Eenmaal hebben we bouwde een overzicht van de trends opgemerkt door de werknemers hen vragen “. Do bepaalde trends bij elkaar passen op een bepaalde manier &"?; “? Kun je de opkomende patronen, evenals de mogelijkheden die patronen kunnen maken &" te spotten; En vraag hen, “ Wanneer deze groep van trends in elkaar zit, wat is het grotere verhaal dat naar voren komt? Doet deze set van trends wijzen in de richting van een onvermijdelijkheid &";?

*** DE DERDE LENSE INNOVATIE ***
Gebruikmakend Competenties en Activa
De uitdaging is om werknemers te krijgen om hun bedrijf niet bekijken als business units of organisatie grafieken, maar als portefeuilles van competenties en strategische activa. Meestal, it &'; s moeilijk om zaken als vaardigheden, processen, technologieën, activa en waarden als afzonderlijke, op zichzelf staande entiteiten, omdat ze volledig zijn ingebed in een bedrijf &' te zien; s huidige business model. Maar radicale vernieuwers hebben de mogelijkheid om bepaalde vaardigheden en middelen te scheiden van de bestaande business en dan benutten ze in hun eigen recht om groeikansen te genereren
Nu &'; s duidelijk zijn:.
Een strategische troef is een collectief bezit, dat is moeilijk te imiteren, ontwikkelen of te verwerven en dat biedt een basis voor concurrentievoordeel.
Een kerncompetentie is een unieke (of snelheid) bundel van vaardigheden, kennis en ervaring die een gewaardeerde klant voordeel en concurrerende differentiatie levert.
De mogelijkheid om competenties en strategische activa in nieuwe wegen of nieuwe instellingen benutten dient om de winstgevende mogelijkheden van deze middelen te vermenigvuldigen. Heb Denk aan de hele wereld als een Lego-set van verschillende competenties en strategische activa, eigendom van verschillende bedrijven, die mogelijk kan worden aangesloten, zoals bouwblokken of gebruikt worden in een nieuwe context om nieuwe producten, processen, diensten en business modellen uit te vinden. Inzicht in deze, kunt u eenvoudig zien hoe vandaag &'; s start-up bedrijven effectief kunnen worden geboren “ full-size &"; door snel en goedkoop uitbesteden van alles, van ontwerp, prototyping en productie tot logistiek, facturatie verkoop en ondersteuning.
Onze eerste taak met deze lens is om te proberen om opnieuw zwanger te worden als een portfolio van embedded middelen --- kerncompetenties en strategische activa --- die kunnen worden gecombineerd of leveraged in hun eigen recht om welvaart te creëren in interessante manieren. Dit is niet zo eenvoudig als het klinkt, omdat de meeste bedrijven bepalen zelf door wat ze doen in plaats van wat zij weten of wat ze zelf zo nog een keer … door “ kerncompetenties &"; bedoelen we dingen die een bedrijf weet hoe goed een unieke doen --- haar vaardigheden en unieke mogelijkheden. Door “ strategische activa &"; bedoelen we dingen die een bedrijf bezit --- merken, octrooien, infrastructuur, klantendatabase, bedrijfseigen standaarden en iets anders dat is zowel zeldzame en waardevolle
Eerst moeten medewerkers identificeren kerncompetenties dat:.
• Waarde creëren voor de klant
• Zijn uniek of tenminste schrikken (met een minimum in onze industrie, en beter nog, in de wereld)
• Duurzaam gedurende een aanzienlijke periode
• Zijn belangrijk voor het bedrijf en' s positie vandaag
• Kunnen worden ingezet in nieuwe producten, markten of bedrijven Heb Zodra de lijst compleet is, zorgvuldig elk van hen te vergelijken met de vijf criteria voor kerncompetenties voor dat u kunt het bewijs van waarom elk voldoet aan de criteria te vermelden. Onze ervaring leert de meeste bedrijven echt slechts één tot drie thru kerncompetenties.

Vervolgens Identificeer bedrijf &'; s strategische activa
De fundamentele vijf categorieën van strategische activa zijn: Restaurant • Input vermogen --- Toegang tot leveranciers, leverancier loyaliteit, financiële draagkracht
• Proces activa --- Proprietary technologie, normen, functionele expertise, infrastructuur
• Kanaal activa --- Toegang tot distributeur loyaliteit, distributienetwerken
• Activa van de klant --- klanten, klantenbinding, naamsbekendheid
• Marktkennis activa --- Begrip van klanten, concurrenten en leverancier gedrag

Vraag medewerkers, met behulp van deze vijf categorieën:
• Welke activa heeft ons bedrijf bezitten die zijn zeldzaam, waardevol voor de klanten, overdraagbaar naar nieuwe kansen
&bull?; Kunnen we benutten onze strategische activa in nieuwe manieren om nieuwe waarde aan klanten bull brengen
&; Kon onze strategische activa zijn waardevol in andere industriële instellingen
&bull?; Kunnen we bouwen van nieuwe business-modellen die onze bestaande strategische activa te exploiteren --- dat is, kunnen we ons voorstellen alternatieve toepassingen voor onze strategische activa?

Deze vragen zullen helpen medewerkers waarderen strategische activa die tot nu toe underleveraged kan zijn of gewoon vanzelfsprekend in ons bedrijf, omdat ze nog nooit gezien in deze context eerder. Het doel van Calm Seas Consulting is om medewerkers te identificeren een uitgebreide lijst met strategische activa, zoals merken, octrooien, technologieën enzovoort die de potentie hebben om te worden ingezet op nieuwe manieren.

*** DE VIERDE LENS VAN INNOVATIE ***

Inzicht onuitgesproken behoeften
Dit is de vierde lens die we moeten gebruiken om nieuwe inzichten te ontdekken --- de mogelijkheid om te zien of zoek een onvervulde behoefte of een klant frustratie die kan dienen als . de basis voor een nieuwe zakelijke kansen
als radicale vernieuwer /drijfveren moeten we diep empathische &hellip zijn, dat wil zeggen, moeten we begrijpen en voelen --- --- de stemloze behoeften van onze klanten. We moeten traditionele markt onderzoeksmethoden omzeilen en vertrouwen in plaats daarvan op “ het krijgen in de klant &'; s huid &";. T weet zelfs nog hebben ze;
moeten we wensen dat de klanten don &' herkennen. Waarom?