De waargenomen commerciële levensvatbaarheid van Strategic Consulting voor micro-ondernemingen

Verklaring van Doel & Overzicht:

Do Management Consulting Strategen actief voort te zetten “ micro-ondernemingen, &"; bedrijven met minder dan 10 werknemers (DTI, 1995, blz. 11), winstgevende klanten als potentieel, of doen ze dit bedrijfssegment als buiten hun doelgroep en in het algemeen onrendabel te bekijken? Het primaire doel van het voorgestelde onderzoek is om dit probleem aan te pakken door contrasterende de standpunten en attitudes van Strategic Management Consultants aan micro-ondernemingen, met hun werkelijke inzet van middelen naar het aantrekken van micro-onderneming eigenaar /exploitant als een winstgevende niche in de markt. . Een tweede doelstelling is om een ​​model voor winstgevende strategische overleg om micro-ondernemingen te ontdekken

Gedurende bijna tien jaar ervaring in e-commerce consultancy, heb ik steeds gevonden dat ons kantoor &'; s strategische business consulting tot micro- bedrijven is het deel van ons bedrijf aanbod meest genoemd door vroegere klanten om nieuwe klanten. Inderdaad, in de afgelopen twee jaar onze firma heeft zich ingekocht-tot 80% van onze web design werk en we zijn nu de herstructurering van de onderneming aan de lopende strategische management consulting specifiek gericht op de micro-onderneming eigenaar /exploitant zowel online als offline te bieden.

Relevante Literatuur & Belangrijke onderzoeksvragen:

Identificatie van de relevante literatuur

Onlangs is er een verschuiving van het definiëren van micro-ondernemingen als een eenvoudige onderafdeling van &ldquo geweest; MKB &"; (Kleine /middelgrote ondernemingen). Deze trend is absoluut noodzakelijk als het gedrag, de behoeften en kenmerken van micro-ondernemingen aanzienlijk verwijderd van die van andere kleine en middelgrote ondernemingen (Jay & Schaper, 2003; Becherer et al., 2006)

Micro-bedrijven zelden betrekken. in formele zakelijke strategievorming (Robinson, 1982; Robinson & Pearce, 1984), ook al is gebleken essentieel voor hun succes (Robinson, 1982 te zijn; Robinson & Pearce, 1984; Fields, 1992; Becherer et al., 2006 ). Wanneer micro-bedrijven doen bereiden formele strategische documenten, is het overgrote deel van het business plan variëteit en is ontworpen voor het beveiligen van externe financiering (Reid et al (1993). Hogarth-Scott et al (1996). Stone & Brush (1996) , Atkins en Lowe (1997)). Deze verplichte business plan is meestal de enige formele strategische inspanning door micro-onderneming eigenaar /exploitanten en nadat het document zijn fiscale doeleinden heeft gediend alle andere strategische denken ophoudt (Anderson, 2001). Calvin W. Fields (1995) voerde aan dat een gebrek aan formele strategie in de micro-ondernemingen hun groei belemmerd en heeft vaak geleid tot een faillissement af te ronden.

Er bestaat een gebrek aan literatuur over de rol van Management Consultants in micro-onderneming strategie. Bovendien is een groot deel van de gepubliceerde schrijven richt zich op de door de overheid gesponsorde programma's (Robson & Bennett, 2000) en vervolgens beweert dergelijke programma's worden onderbenut (Curran & Blackburn, 2000) en dat de externe consultancy is ondergewaardeerd door micro-onderneming eigenaar /managers (Smith et al, 2000;. Mole, 2002; Jay & Schaper, 2003; Beresford & Saunders, 2005).

Er is momenteel geen gepubliceerde wetenschappelijke materiaal op de specifieke aanpak van particuliere Canadese Management Consulting bedrijven in de richting van micro-ondernemingen.

Key Onderzoeksvragen

Micro-ondernemingen ondernemingen zijn goed voor 74,4% van de Canadese bedrijven (Statistics Canada, 2003). En met een klein bedrijf aggregaat opbrengsten1 goed voor 25% van Canada &'; s het bruto binnenlands product in 2003, (Statistics Canada, 2003) micro-ondernemingen vertegenwoordigen een belangrijke economische pijler van de Canadese economie

Gezien de aanzienlijke omvang van. de micro-onderneming de markt in Canada en de duidelijke behoefte aan professionele uitvoering van de strategie voor micro-bedrijven op vele fasen in hun ontwikkeling (Dyer & Ross, 2007), in combinatie met de expertise van Management Consultants en hun behoefte om voortdurend het aantrekken van nieuwe klanten ( Freeman, 1998), zijn de volgende vragen:

* Do Management Consultants bekijken micro-ondernemingen als een levensvatbare doelmarkt voor hun diensten

* Welk percentage van de totale omzet wordt gegenereerd voor het management? adviesbureaus door micro-ondernemingen?

* Welke hoeveelheid middelen wordt toegewezen aan het aantrekken, behouden en reclame rechtstreeks aan micro-bedrijven klanten?

* Welke hoeveelheid middelen wordt toegewezen aan de ontwikkeling van commercieel levensvatbare programma's gericht op micro-onderneming eigenaren /exploitanten?

* Heeft de hoeveelheid kapitaal die zich bezighouden met het micro-onderneming segment steeg ten opzichte van de totale groei van dit segment?

* Welke bestaande voor -profit management consulting strategieën bestaan ​​om de micro-onderneming segment bedienen

Methodologie:?

Verkennend Voorstudie
Een informele verkennende studie zal worden vergemakkelijkt om de huidige consulting klimaat in Metropolitan vergewissen Toronto (Canada). Marktkennis s; dergelijke voorbereidende achtergrond werk zal het uiteindelijke ontwerp vragenlijst richten en te verdiepen en het actualiseren van de onderzoeker &'. Deze “ pre-studie &"; zal bestaan ​​uit verschillende semi-gestructureerde interviews met Management Consultants, zowel onafhankelijke en die behoren tot een bedrijf. Dit monster (N ≥ 3-bedrijf gevestigd en 3 onafhankelijke adviseurs) zal professionals in het grootstedelijk gebied van Toronto, Ontario &ndash bevatten; Canada &'; s grootste stad. Deze locatie is ideaal voor de nabijheid en de inherente weerspiegeling van ons kantoor &'; s concurrerende markt. Interviews zullen variëren van 10 – 20 minuten duren en zal audio opgenomen zijn. Nogmaals, geen formele poging worden gedaan om deze reacties te coderen; de procedure is functioneren als een industrie primer.

Formal Study

ONDERWERPEN

De onderwerpen voor onze studie zal worden oefenen Management Consultants in het Metropolitan Toronto (Canada) omgeving. Beschouwd zullen zowel-bedrijf gevestigd en onafhankelijke Management Consultants. De onderwerpen worden gekozen vanwege hun gemeenschappelijke markt en hun toegang tot dezelfde geografische pool van micro-ondernemingen

DESIGN, GEGEVENSVERZAMELING & ANALYSE

Het onderzoek zal in de vorm van een enquête met vragenlijsten verstuurd naar de onderwerpen met een portvrije retourenveloppen nemen. De minimale steekproefomvang zal ≅ 100 individuen voor elk van de adviseur types, stevige basis en onafhankelijk. Het maximaliseren grootte van de studie zal worden bepaald door de beperkte omvang van de markt gedefinieerd, empirisch verwachte respons en statistische voorzichtigheid

Data-analyse zal beschikken over relevante grafieken en tabellen tonen van statistische procedures die intuïtief kunnen zijn:. ANOVA, chi-kwadraat testen en Pearson correlaties. De uiteindelijk geïmplementeerd analyse-instrumenten zal de goedheid van fit om de definitieve vragenlijst, de kwantitatieve instrumenten tijdens cursussen verworven en de suggesties van de toezichthouder weerspiegelen. Diverse toonaangevende statistische pakketten zoals SPSS ® zal worden gebruikt om de analyse te versterken

Tijdschema:

De voorgestelde timeline is in overeenstemming met de globale richtsnoeren die door de Business School.

* 18 – 24 maanden: Research Modules, cursussen en literatuur Review (De “ pre-studie &"; in de bovenstaande &ldquo genoemd; Methoden &"; sectie zal ook worden uitgevoerd tijdens deze fase)
* 12 – 18 maanden: Onderzoek Ontwerp, implementatie en evaluatie
* 12 – 18 maanden: Bereid je scriptie voor formele indiening

Voetnoot:

1 De regering van Canada (via Statistics Canada) definieert kleine bedrijven als minder dan 50 werknemers, dus dit cijfer vertegenwoordigt een onvermijdelijke inkomsten overdrijving te wijten aan de verschillende definities en beperkingen van Statistics Canada rapportage. Een recente Australische studie van Jay en Schaper (2003) kan helpen enig licht werpen op de totale omzet van de micro-onderneming segment in een vergelijkende economie. Ook dit heeft echter zijn beperkingen als de Australische Bureau voor de Statistiek definieert micro-ondernemingen als met minder dan vijf werknemers, kleine bedrijven als het hebben van tussen de vijf en 19 medewerkers en een middelgroot bedrijf met tussen de 200 en 199 personen. Tot nu toe wordt dit cijfer gebruikt voor nadruk en heeft geen invloed op de uitkomst van het voorgestelde onderzoek

Bibliografie:.

Anderson, Alistair R. (september /oktober 2001). Zakelijke strategieën voor ondernemende kleine bedrijven. Strategische verandering, 10 (6), 311-324.

Atkins, MH & Lowe, J. F. (1997). Dimensionering van de kleine onderneming: Britse en Australische ervaring. International Small Business Journal, 15 (3), 42-55.

Australian Bureau voor de Statistiek (2002), Kenmerken van Small Business, Australische Bureau voor de Statistiek, Canberra.

Becherer, RC, Finch, JH, & Helms, M. M. (2005 /Winter 2006). De invloeden van ondernemersvaardigheden MOTIVATIE EN NIEUWE BUSINESS overname op strategische besluitvorming. Journal of Small Business Strategy, 16 (2), 1-13

Bennett, RJ, & Smith, C. (2004). De selectie en de controle van het management consultants door kleine zakelijke klanten. International Small Business Journal, 22 (5), 435-62

Beresford, R., & Saunders, Mark N. K. (september /Oct2005). Professionalisering van de start-up business process. Strategische verandering, 14 (6), 337-347.

Calvin, FW (1995). Effectief kleine business consultants zijn gericht. Journal of Professional Services Marketing, 12 (2), 127-144.

Cressy, R. (2006). Waarom hebben de meeste bedrijven jong sterven? Small Business Economics, 26 (2), 103-115

Dag, J., Reynolds, P., & Lancaster, G. (2006). Ondernemerschap en de kleine tot middelgrote onderneming; Een divergerende /convergerende paradox in denkpatronen tussen adviseurs en MKB eigenaar-managers. Beslissing van het management, 44 (5), 581.

Demougin, D., & Fabel, O. (2007). Ondernemerschap en de verdeling van de eigendom van nieuwe ondernemingen. Journal of Economics & Strategie, 16 (1), 111-128.

DTI (1998). Kleine bedrijven in Groot-Brittannië 1995, MHSO, Londen

Dyer, LM, & Ross, C. A. (2007). Het adviseren van de kleine zakelijke klant. International Small Business Journal, 25 (2), 130-151.

Eduard, T. (2001). Het toevoegen klikken om stenen. Advies aan het management, 12 (4), 10-24.

Fields, WC (1992). Met behulp van business consultants om kleine landelijke bedrijven uit te breiden. Landelijk Research Report, 3 (14)

Freeman, GM (1998). Van uitvoerende tot consultant en weer terug. Journal of Management, 10 (1), 8-18.

Greenbank, P. (200). Opleiding micro-ondernemer-managers: Een uitdaging voor de huidige aanpak. Publicatieblad van de Europese Industrial Training, 24 (7), 403-411

Gumbus, A., & Lussier, R. N. (2006). Ondernemers maken gebruik van een balanced scorecard om de strategie te vertalen naar prestaties maatregelen. Journal of Small Business Management, 44 (3), 407-425.

Hellmann, T. (2007). Ondernemers en het proces van het verkrijgen middelen. Journal of Economics & Strategie, 16 (1), 81-109

Horgart-Scott, S., Watson, K., & Wilson, N. (1996). Heeft kleine bedrijven moeten marketing oefenen om te overleven en te groeien? Marketing Intelligence & Planning, 14 (1), 6-13

Ibrahim, NA, Angelidis, JP, & Parsa, F. (2004). De status van de planning in kleine bedrijven. American Business Review, 22 (2), 52-61

Jay, L., & Schaper, M. (2003). Welke adviseurs hebben micro-ondernemingen gebruiken? Sommige Australische bewijs. Journal of Small Business en Enterprise, 10 (2), 138-8

Larsson, E., Hedelin, L., & Garling, T. (2003). Invloed van deskundig advies over de uitbreiding doelstellingen van kleine bedrijven op het platteland van Zweden. Journal of Small Business Management, 41 (2), 208-23.

Lange, C. (2000). Je hoeft niet een strategisch plan - goed! Advies aan het management, 11 (1), 35-42.
Mole, K. (2000). Gokken voor groei of de afwikkeling voor de overleving: Het dilemma van de kleine zakelijke adviseur. Journal of Small Business en Enterprise Development, 7 (4), 305-314.

Mole, K. (2002). Gevolgen voor het MKB zakelijke adviseurs '. International Small Business Journal, 20 (2), 139-62

Mughan, T., Lloyd-Reason, L., & Zimmerman, C. (2004). Management consulting en internationale zakelijke ondersteuning voor het MKB: Need en obstakels. Onderwijs + Training, 46 (8/9), 424-432.

Puhakka, V. (2007). Effecten van mogelijkheden ontdekking strategieën van de ondernemers over de prestaties van nieuwe ondernemingen. De Journal of Entrepreneurship, 16 (1), 19-51.

Ram, M. (1999). Managen van consultants in een klein bedrijf: een case study. Journal of Management Studies, 36 (6), 853-873.

Reid, GC, Jacobsen, LR & Anderson, M. E. (1993). Profielen in Small Business – Een Competitive Strategy Approach, Routledge, Londen

Robinson Jr., Richard B. (1982). Het belang van "outsiders" in het klein bedrijf de strategische planning. Academy of Management Journal, 25 (1), 80-93

Robinson, RB & Pearce, A. (1984) Onderzoek opdringt in klein bedrijf de strategische planning. Academy of Management Review, 9, 128-137

Robson, PJA, & Bennett, R. J. (2000). Groei van het MKB: De relatie met zakelijke adviezen en externe samenwerking. . Small Business Economics, 15 (3), 193-208

Schaper, MT, Campo, M. à ;, & Imukuka, J. K. (2005). De opleiding en management development behoeften van micro-ondernemingen. Management Development Methods, 19 (2), 13-22

Siegal, W., & Smith, E. (2006). Van proefproject om business-strategie: manieren om innovatie om te zetten in groei. Advies aan het management, 17 (1), 27-32.

Smith, JA (1998). Strategieën voor start-ups. Long Range Planning, 31 (6), 857-872.

Stone, MM & Borstel, C.G. (1996). Plan in dubbelzinnige contexten: het dilemma van de vergadering nodig heeft voor inzet en vraag naar de legitimiteit. Strategic Management Journal, 17, 633-52
.