*** Succesvolle verandering en verbetering Needs Balanced Improvement Planning

"Een dwaze eigenaarshut verloor uiteindelijk zijn hut aan het rot dat in te stellen via de lekkende dak. Als het regende, kon hij niet het dak repareren. Als de zon scheen, was hij te druk buiten andere zaken &mdash doen, en het dak was ook niet nodig de vaststelling dan toch "

Als Yogi Berra zou zeggen:" Het was d é. ja vu helemaal opnieuw ". Vijf jaar eerder had ik een paar inleidende dienst /kwaliteitsverbetering workshops voor het senior management groep en het hoofdkantoor ondersteuning van mensen van een groot distributiebedrijf uitgevoerd. Prestaties en feedback onderzoeken werden uitgevoerd en beoordeeld tijdens deze en follow-up workshops. Het bedrijf had duidelijk problemen met de slappe moraal en klantenservice, de stijgende kosten van inefficiënte processen en de kwaliteit van problemen, en lage innovatie niveaus.

Ik adviseerde ze beginnen met een multi-jaar dienst /proces van kwaliteitsverbetering. Ik liet ze hoe ze aanzienlijk kunnen verhogen het prestatievermogen van de organisatie. Het senior management team zou niet kopen. Ze voelde de tijd en geld nodig is om te plannen, coördineren, trein, en te ondersteunen zo'n uitgebreide verbetering proces was veel te hoog. In plaats daarvan gooide ze een paar "home-gebakken" service, kwaliteit en motivatie trainingen bij iedereen.

Toen huurde ze dure consultants om miljoenen dollars aan nieuwe computer-systemen te ontwerpen en te installeren. Dit was gebaseerd op een uitgebreid strategisch plan dat maanden van het senior management tijd, marktonderzoek, financiële analyse en meer dure consultants namen.

Nu, hier was ik vijf jaar later, kijken naar de CEO leveren een presentatie aan zijn managers bedrijf en het hoofdkantoor ondersteuning van mensen. Hij schetste het bedrijf vastgelopen resultaten van de afgelopen jaren en spraken over de veranderingen die nodig zijn. Hij zei dat iedereen die nodig is om samen te werken beter. Ze moesten de kosten naar beneden te krijgen. Hij zei dat ze allemaal nodig om harder en slimmer te werken. Service en kwaliteit niveau moest stijgen. Managers nodig om meer verantwoordelijkheid te nemen en mensen.

Maar er waren geen plannen voor dit alles te doen. Hij was alleen maar vermanende, dat zij te verbeteren. Hij was duidelijk actief zijn op de veronderstelling dat als ze beter wisten dat ze maar beter doen. Hij drong er bij hen te helpen veranderen van de cultuur "volledige participatie, volledige communicatie en volledige openheid." Hij pleitte voor "niet denken in traditionele manieren" en "het vinden van innovatieve manieren om de klus te klaren."

Hij stelde dat ze "op zoek naar manieren om waarde toe te voegen door middel van volledig accuraat zendingen, tijdige levering, snelle turnarounds, een positieve houding, waardoor onnodig papierwerk en taken, coöperatieve teamwork, een open deur beleid, verbetering van de efficiëntie, het delen van ideeën, het verminderen van krimp, en het initiëren van verandering. "

Hij ging verder met te schetsen" een suggestie programma "(dat was een formulier in te vullen en te sturen naar hem) en benadrukte open deur beleid van de onderneming. Hij stelde toen dat managers moeten zijn "vriendelijk om bijeenkomsten met uw medewerkers hebben" en ze vullen een suggestie formulier in en stuur deze naar hem toe. "Ik zal een harde blik op het en als die er zijn waardevolle suggesties daar, zal ik zeer snel handelen."

Dat was het. Er was geen ontwikkeling van vaardigheden, geen systemen uitlijning, geen systematische aanpak voor process reengineering of verbetering, geen meting en feedback systemen, geen opleiding en communicatie, en geen veranderingen in het bedrijf beloning en erkenning systemen en praktijken. Kortom, er was geen verbetering plan. Er was niets dan goede bedoelingen en aansporingen om te verbeteren. Hij probeerde om verschillende resultaten te krijgen terwijl zij dezelfde dingen te doen!

Helaas, het senior management team van dit bedrijf heeft veel bedrijf. Veel managers verwarren maken van veranderingen binnen hun organisatie met het maken van veranderingen in hun organisatie. Beide zijn nodig. Maar ze moeten worden afgewogen. Veranderen van een organisatie of samenstelling van het team of de rapportage van de structuur, de invoering van nieuwe technologie, trekken mensen en geld van het ene gebied, of het pompen van geld en mensen in een ander gebied is niet genoeg op zijn eigen. . Tenzij organisatie en team vaardigheden, systemen, processen, of gewoonten zijn veranderd, de andere wijzigingen zal geen blijvende verbetering van de prestaties
  maken;