Vechten in de strijd tegen faillissementen en Crisismanagement.

Verschillende studies hebben de relevantie van turnaround beheer aangepakt. Alleen al in Duitsland, het aantal faillissementen steeg van 22.344 bedrijven in 1995 tot 36.843 in 2005. Deze faillissementen kosten Duitsland 168.000 banen en over 22800000000 euro aan uitstaande schulden. De trend daalde licht in 2007 tot 29.160 faillissementen, maar het aantal faillissementen in 2008 en 2009 opnieuw gestegen als gevolg van een teruglopende economie.

De Turnaround management Maatschappij een non-profit organisatie van bedrijfsherstructureringen professionals en turnaround beheer academici van over de hele wereld ontwikkeld onder leiding van Dr. Christoph Lymbersky de Internationale Turnaround Management Standard (ITMS). De eerste en beste rechtvaardiging voor de standaard is waarschijnlijk dat er niets anders als het. In het algemeen was er geen gestructureerde, gecontroleerde manier om een ​​onderneming te herstructureren tot de ITMS is gemaakt. Hoewel er is veel wetenschappelijk onderzoek naar de oorzaken en gevolgen van bedrijfsherstructureringen - bijvoorbeeld, documenteren hoe de herstructurering van invloed op de aandelenkoersen van bedrijven - veel minder bekend is over de praktijk van de herstructurering. De ITMS is gebaseerd op in wezen elk boek en artikel beschikbaar turnaround management.

Slechts 38 procent van alle bedrijven die krijgen in een turnaround situatie daadwerkelijk de ommekeer, en slechts 22 procent te bereiken duurzaam rendement. De ITMS is bedoeld om te helpen verhogen dit aantal door het aanbieden van een gestructureerd en gestandaardiseerd turnaround proces in aanvulling op een analyse van die turnaround strategieën en maatregelen ook daadwerkelijk geleid tot succesvolle turnarounds.
Tot de ITMS, werden enkele boeken uitgegeven die echt onderzoek opgenomen achter succesvolle turnaround strategie, dus de meeste van wat zich binnen deze bedrijven is nog steeds een black box. De ITMS is gebaseerd op meer dan 150 case studies van succesvolle turnarounds en zal verder in de toekomst worden uitgebreid. Veel bedrijven erkennen de noodzaak om te laat te herstructureren, op dat moment minder opties blijven en het opslaan van het bedrijf kan worden bemoeilijkt. Het leiden van een bedrijf uit een crisis is waarschijnlijk de moeilijkste uitdaging voor een zakelijke kapitein, een uitdaging het beheer van de hoogste orde. Zelfs niet succesvolle en ervaren Turnaround Leiders kunnen de strategieën die in 150 succesvolle gevallen en de meeste beschikbare literatuur in zijn of haar hoofd bij het nemen van de moeilijke en vaak schijnbaar onmogelijke uitdaging van het leiden van een ziek bedrijf weer gezond.

Hoewel er is veel wetenschappelijk onderzoek naar de oorzaken en gevolgen van bedrijfsherstructureringen — bijvoorbeeld documenteren hoe de herstructurering van invloed op bedrijven aandelenkoersen — veel minder bekend is over de praktijk van de herstructurering. Het Internationaal Turnaround Management Standard (ITMS) definieert de praktijk van herstructurering op een manier die de Turnaround Leader voorziet van de nodige informatie op het moment dat hij of zij nodig heeft, zonder zijn of haar met de best mogelijke strategieën te onderzoeken. Als de Turnaround leider volgt de internationale Turnaround Management Standard, zal hij of zij ook het risico van uitzicht op of het vergeten van een belangrijke activiteit, zoals het regelen van een risico of het informeren van een belanghebbende een minimum te beperken. De standaard zal vertellen de Turnaround Leader wie te informeren op welk moment. Deze vorm van besluitvorming zal sterk bijdragen aan het succes op lange termijn en stabiliteit van eventuele ommekeer actie.

De meeste bestaande turnaround studies zijn gedaan over de verwerkende industrie. Een paar studies hebben getrokken op een steekproef die een diepgaand beeld van een bepaalde bedrijfstak of het type van de industrie (met uitzondering van de geconcentreerde industrie vaak gevonden bij oudere industriële stadia) presenteert, maar er zijn ook grote verschillen in het gebruik van de te bestuderen methoden theorie. De TMS Study dat deze norm is gebaseerd op omvat meer dan 150 gevallen uit alle sectoren. Een vergelijking tussen de mislukte bedrijven en bedrijven die niet falen toont de factoren die verschillen tussen deze twee groepen. De conclusie laat zien dat het beheer van de factoren die bedrijven succesvol een daling kan keren. Bijvoorbeeld, succesvolle bedrijven zijn minder resistent te veranderen dan niet succesvolle bedrijven zijn, vermijden ze grote projecten die albatrossen geworden, en ze zijn van plan meer.

Bestaand onderzoek suggereerde dat vrijwillig of preventieve herstructurering meer waarde dan herstructurering gedaan onder kan genereren de onmiddellijke dreiging van een faillissement of een vijandige overname. Echter, niet alle bedrijven uit te voeren herstructurering voordat er een crisis raakt.

Toch is verder onderzoek nodig om te bepalen of bijvoorbeeld controlemechanismen ', het uitvoeren van een vergoeding in de vorm van aandelenopties gekoppeld aan turnaround succes, het gebruik van externe bestuurders [zoals voorgesteld in deze standaard], en de invloed van grote blokken van institutionele aandeelhouders daadwerkelijk te korten zoals bestuurlijke opportunisme '(zoals gif pillen die alleen de rente op korte termijn van het topmanagement te dienen) en of ze ondersteunen of belemmeren herstel door middel van turnarounds.

Voor meer informatie over de Turnaround management Society en de International Turnaround Management Standard (ITMS) kunt u terecht op:

www.Turnaround-Society.com
.