Effectieve Tactiek voor Managing Consultant-klantrelaties

Om voor consultants om de meest effectief te zijn, moet een sterke band worden gevormd tussen de adviseur en de klant. Echter, gedurende het overleg, politieke en ethische kwesties voordoen die ofwel belemmeren of helpen de relatie, en dus, belemmeren of helpen de algehele strategie. De wijze waarop de adviseur behandelt deze politieke en ethische kwesties kunnen versterken of verzwakken van de adviseur-client relatie en leiden tot een succesvolle of mislukte programma.

Smeltzer, Watson, en Barker ontwikkelde het model van de Communicatie Consultant /Client Relationship, die bestaat uit 24 stappen die verschillende aspecten van de relaties tussen de consultants en hun klanten te verkennen. Het model is gebaseerd op de veronderstelling dat adviseurs vaak moeten werken in omgevingen waar de politieke en ethische kwesties gelijktijdig worden opgewekt (Smeltzer, Watson, & Barker, 1984, blz 126.). Terwijl ethische adviseurs “ niet alleen proberen te bepalen welke acties zijn in hun eigen belang, maar welke acties goed of het beste voor alle betrokken partijen, &"; politieke kwesties “ houden zich bezig met de aard van de acties die zijn meestal nuttig of schadelijk zijn voor een persoon als individu, en die vooraf één &'; (blz. 126) s eigen belangen

Na de eerste twee basic. stappen van het model van de marketing van zichzelf als een consultant en het hebben van de eerste ontmoeting met de klant, de derde stap van het model is om de cliënt staat het probleem (Smeltzer, et. al., 1984, blz. 127). Dit is de eerste fase die mogelijke politieke en ethische overwegingen meestal ontstaan. “ politiek, de adviseur kan willen alleen het deel van het probleem dat in het domein van zijn of haar professionele expertise te zien. Ethisch, moet de adviseur beslissen of de belangrijkste probleemgebieden buiten zijn of haar vakgebied &"; (p. 127). Tijdens deze fase van het proces, moeten consultants ook beslissen of zijn of haar onderzoek naar het probleem geïdentificeerd door de opdrachtgever te beperken, of naar andere gebieden binnen de organisatie die ook indirect van invloed kunnen zijn het probleem bij de hand te onderzoeken. Natuurlijk kan dit de lengte van de tijd besteed aan het project te verhogen, en de adviseur kan ontdekken dat andere problemen moeten worden opgelost voordat de gevraagde probleem is opgelost (p. 128), maar dit is zowel een politieke en ethische beslissing van de adviseur zal voor het begin van het project te maken.

In het vierde, vijfde en zesde stappen van het model, de adviseur dient te analyseren en gegevens te verkrijgen om probleemoplossende strategieën te bepalen. Ethisch, moet de adviseur bepalen hoeveel informatie nodig is om een ​​effectieve strategie te ontwikkelen voor de klant (Smeltzer, et. Al., 1984, blz. 127), en politiek, de adviseur moet hoeveel tijd en moeite moeten besteden om te bepalen proberen om de noodzakelijke gegevens te verzamelen om een ​​goede beslissing (blz. 128) te maken. Bijvoorbeeld kan de adviseur lijken professional te zijn als hij extra tijd niet vereist om meer gegevens te monteren, maar ethisch indien de adviseur weet dat een goede beslissing kan worden gemaakt met toegang tot meer data moeten extra tijd genomen om de benodigde gegevens te verzamelen. In de zevende stap van het model, het bepalen van de mogelijke strategieën die kunnen worden gebruikt om het probleem, &ldquo, kan er een verschil tussen de strategie die het meest rendabel zou zijn voor consultant en wat het meest effectief zou zijn (p . 128). In dit geval zou de adviseur hebben om te kiezen of om een ​​effectieve strategie die geen resultaten kunnen laten zien meteen, en een minder effectieve strategie die onmiddellijke resultaten kunnen laten zien selecteren. Open met de klant in een vroeg stadium van het proces, en uitleggen waarom de adviseur heeft gekozen voor de meest effectieve strategie die is traag om de resultaten op de korte termijn te laten zien gebruiken, daadwerkelijk kan bijdragen aan de versterking van de klant-consultant relatie op de lange -rennen.

De achtste stap in het model richt zich op de verschillende graden van de adviseur-klantrelatie, en “ de mate waarin de adviseur over de taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever &" moet nemen; (Smeltzer, et. Al., 1984, blz. 128). In deze fase van het proces, moet de adviseur en de klant bepalen wat het uiteindelijke doel van de adviseur — of om taken te leren, of aan te vullen ze, en op welk niveau met betrekking tot afhankelijkheid, betrokkenheid en ownership (p.129 – 130). Afhankelijkheid van de mate waarin de adviseur wil de klant afhankelijk te zijn. De adviseur moet ook de klant evalueren en open en eerlijk met de klant met betrekking tot de klant &'; s competentie niveau en het vermogen om onafhankelijk te zijn (129 p.). Sommige klanten kunnen een hoge mate van betrokkenheid wenst in het besluitvormingsproces bij het bepalen welke strategie goed voor het bedrijf (blz. 129) is. Hoewel dit nuttig zou kunnen zijn, het kan ook conflicten veroorzaken als ze de klant vraagt ​​om een ​​bepaalde strategie dat de adviseur gelooft niet effectief zal zijn. Politiek, de keuze van de klant &'; s keuze kunnen betere resultaten hebben in eerste instantie, maar als het programma niet, de adviseur nog steeds aansprakelijk worden gesteld, ook al was het de klant &'; s idee. Ethisch, als de adviseur voelt alsof de strategie is niet in het beste belang van de klant, moet hij of zij uitleggen waarom, hoewel dit kan resulteren in een ongewenste situatie, zoals hoge spanning of de beëindiging van de relatie. Ten slotte moet de klant en adviseur van het niveau van de eigendom van het programma en de uitvoering van strategieën (p. 130) te bepalen. Zo zou die krediet voor het succes of falen van het programma, en op welk moment? In de stappen 9 tot en met 16, tijd en middelen worden geëvalueerd voor het project en het voorstel wordt voorgelegd aan de opdrachtgever.

Het evalueren van de effectiviteit van de Consultant Program

Stappen 17 en 18 van het model beginnen de evaluatie van de adviseur programma. Tijdens deze fase, moet de adviseur beslissen hoe uitgebreid een evaluatie uit te voeren, te bepalen “ welke aspecten van de evaluatie moet worden gebruikt door de adviseur voor persoonlijke ontplooiing en wat moet worden gebruikt voor de verbetering van de organisatie, &"; en moeten objectieve gegevens van subjectieve gegevens te scheiden (Smeltzer, et. al., 1984, blz. 131). Stap 19 (132 p.), Na de evaluatie is voltooid, moet de adviseur de klant feedback en mdash bieden. Terwijl de presentatie van feedback lijkt misschien een vrij straight-forward proces, opnieuw, zowel de politieke en ethische kwesties moeten worden in aanmerking genomen in deze fase van het proces. De adviseur moet inzetten voor het delen van alle feedback — zowel positieve als negatieve resultaten — want dat is de enige manier waarop de klant zal groeien in de lange termijn. “ … specifieke problemen te ontwikkelen wanneer men zich bewust is van bepaalde informatie en overweegt de mogelijkheid van het achterhouden van het. In sommige situaties kan het zowel moreel en politiek verstandig om informatie achter te houden (dwz vertrouwelijke informatie van werknemers), maar in andere gevallen de beslissing niet makkelijk zijn) (p. 132).

Stap 20 en 21 van het model beschrijft het proces van het beëindigen van de strategie van de overeengekomen en het bespreken van toekomstige acties. Er zal een tijd komen dat de strategie die een consultant is geïmplementeerd is uitgeput. Terwijl veel consultants zien “ moet bepaalde acties uit te voeren, kan er een tendens om het deel van de huidige strategie in plaats van het maken van een nieuw voorstel, &" te maken; Dit is niet altijd de beste optie (Smeltzer, et. al., 1984, blz. 132). Wanneer de afgesproken programma eindigt moet de adviseur de doelmatigheid van het programma met de client te evalueren. Op dat moment, als een van beide partijen voelt alsof er meer werk moet worden gedaan, de klant en adviseur moet de beslissing om de relatie, op welk punt een nieuw voorstel moeten worden geschreven door de adviseur blijven maken (stappen 22, 23, en 24) (blz. 133). Indien de klant en adviseur ondersteunen de relatie blijven, dient de consultant ervan bewust dat hij waarschijnlijk te maken met veel van dezelfde problemen, maar op een ander niveau. “ In feite zijn sommige van de vragen wordt nog ingewikkelder als de relatie tussen een klant en adviseur groeit en ontwikkelt &"; (p. 133). Als de relatie wordt beëindigd, moeten materialen worden teruggegeven aan de client of consultant op basis van eerdere vaststellingen. Beslissingen met betrekking tot het gebruik van materialen en ideeën na de client-consultant relatie is beëindigd moeten voorafgaand aan de uitvoering van het programma worden bepaald.

Conclusie

In de adviseur-client relatie, er zullen altijd gevallen waar ethische en politieke kwesties in aanmerking moet worden genomen. Deze overwegingen kunnen leiden tot een sterke relatie tussen de adviseur en de klant, evenals de succesvolle implementatie van de strategie, ondersteund door objectieve resultaten. Echter, het maken van de verkeerde beslissing, of een beslissing die niet ethisch of politiek geluid, kan leiden tot een zwakke consultant-relatie met de klant en een mislukte strategie. Dat gezegd hebbende, zelfs als ethisch en politiek geluid beslissingen worden genomen, er zijn momenten waarop de adviseur-klant relatie moet worden beëindigd als gevolg van een verschil in ideeën over waar de organisatie moet gaan; onenigheid over de mate van afhankelijkheid, betrokkenheid of de eigendom van de organisatie of de strategie; of soms gewoon omdat het contract heeft tot een einde gekomen. Ongeacht het eindresultaat, is het noodzakelijk dat de adviseur maakt een dappere poging om continu te maken ethisch en politiek verantwoorde beslissingen gedurende de hele relatie met de klant om optimale resultaten te garanderen.

Reference
Smeltzer, L. Watson, K., & Barker, L. (1984). De communicatie-adviseur /cliënt relatie: Een analyse van ethische en politieke kwesties. Communicatie, 13 (1), 125.
.