Lessen uit Vroege Team-Building

Lessen van Early Team-Building
Door
Bill Cottringer

“ De verhouding van We &'; s aan I &'; s is de beste indicator van de ontwikkeling van een team. ~ Lewis B. Ergen.

Effectieve team-building heeft altijd bekend gestaan ​​als essentieel voor enig succes, of het nu gaat over het werk teams, sportteams, orkesten, binnenlandse en huwelijkspartners, speelt, groepstherapie of families . En teams hebben altijd al bekend om een ​​collectief vermogen boven en buiten dat van elk individueel lid te hebben. Dit komt omdat het geheel altijd groter is dan de som der delen. Een hele auto met alle onderdelen samen te werken kunnen gemakkelijk verplaatsen op 60 mph, terwijl het stuurwiel, de banden, de ontsteking, versnellingspook en de rest van de onderdelen alleen kan ' van &; t veel anders te doen dan wat ze zijn ontworpen om te doen en mdash; efficiënt samenwerken en effectief om de beoogde resultaten te krijgen.

In de vroege jaren tachtig, vier jonge gevangenis beheerders en een psycholoog werden samengebracht in Nebraska aan een uitvoerend team op te bouwen voor het doel van het runnen van een nieuwe gevangenis efficiënt en effectief. De beoogde verwachting van de directeur van het gevangeniswezen was voor dit nieuwe gevangenis te benchmarken normen van veiligheid, beveiliging, civiele bescherming, vergelding, rechtvaardigheid en revalidatie mogelijkheden overtreffen. Dit was een model gevangenis voor de rest van het land te bewonderen zijn.

Het team bestond uit een mannelijke Psycholoog /Consultant, vrouwelijke Warden /teamleider, en drie mannelijke Associate Wardens. Hun collectieve IQ boven de 600 en werkervaring bijna een eeuw; hun kennis, vaardigheden en leiderschapsstijlen betrekking op alle bases, als hun psychologische profielen. Zij werden gepleegd om te doen wat nog niet eerder gedaan met de nieuwe gevangenis.

Het team gebouw is begonnen met het ontwikkelen van een gezamenlijke visie, doelstellingen en kernwaarden binnen het executive team. Zodra dit werd vastgesteld door middel van Appreciative Inquiry, dan is de communicatie van deze dingen herhaaldelijk voorgekomen, in verschillende formaten om alle andere lagen van de organisatie van toezichthouders om personeel lijn om gedetineerden aan externe belanghebbenden. Het succes van de gevangenis werd gevestigde na slechts één jaar van de werking, zoals blijkt uit het team krijgen van een van de hoogste initiële accreditatie scores in te gaan door de moeilijke accreditatieproces van de American Correctional Association op zeer strenge normen, of kritische succesfactoren zo objectief gemeten

Maar de rest van het verhaal kwam het volgende jaar, wanneer de “. bedrijfscultuur &"; werd gemeten aan de blijvende congruentie van de missie, doelstellingen en kernwaarden van de verschillende organisatorische lagen zoals meegedeeld in woord en alledaagse handelingen te testen. De mate van incongruentie beroerde wedstrijd gezien de hoeveelheid tijd en moeite dat ging in deze innovatieve en goedbedoelde project.

Bijna 35 jaar later en na letterlijke bibliotheken van onderzoek op het team-building succesfactoren zijn vergaard, hebben we een aantal waardevolle aanwijzingen over het waarom van de schijnbare mislukking van het communicatieproces, ondanks het succes van de gevangenis. We weten dat dit de kwaliteit van de communicatie is wat essentieel is om de duurzaamheid van het succes op lange termijn te garanderen is

De consensus van al het onderzoek in de kritische factoren die essentieel zijn voor de bouw en het succes van het team zijn, biedt deze lijst.:

1. Gedeelde visie, doelstellingen en kernwaarden. Dit is het fundamentele uitgangspunt van het akkoord dat alle teamleden gelijk moeten worden vastgelegd om, duidelijk te communiceren en te demonstreren consequent in hun acties. Persoonlijke verschillen hier zijn de termieten die het fundament van de groep op te lossen.

2. Rol duidelijkheid. Alle teamleden hebben een veronderstelde of toegewezen rol te spelen. Er moet een leider, poortwachter, peacemaker, evaluator, blokfluit en coördinator zijn.

3. Emotionele intelligentie. Een gezonde boetiek van alle belangrijke emotionele intelligentie componenten is wat deze andere succesfactoren vergemakkelijkt. Dit omvat zelfbewustzijn, het beheer van emoties, positieve motivatie, empathie en goede sociale vaardigheden.

4. Trust. Vertrouwen kan alleen gebeuren als deze andere factoren aanwezig en actief zijn. Vertrouwen kan van &'; t verder te ontwikkelen als er niet een onderliggende acceptatie en eerlijkheid die wordt gevoeld door middel van open communicatie

5.. Communicatie. Communicatie heeft ondersteunend en open te zijn, met gedeelde spreken kansen en actief luisteren. Niets veel wordt gedaan zonder assertieve communicatie via de onvermijdelijke conflicten die naar boven komen in het team &' te krijgen; s ontwikkeling

6.. Verantwoording. Teamleden moeten zich verantwoordelijk voor de productiviteit in de planning te houden, het verzamelen van benodigde informatie, continu leren en snel oplossen van problemen. Maar, er moet royale empowerment en autoriteit geassocieerd met een veronderstelde of opgelegd verantwoording.

7. Wederzijds respect. Teamleden moeten even met elkaar bekijken en elkaar respecteren &'; s van kennis, vaardigheden, kenmerken, leren modi en bijdragen. Deze is aanwezig in het begin te worden opgevat als beloning aan het eind zijn.

8. Samenwerking. Door samen te werken met een overvloed mentaliteit en een win-win resultaat oriëntatie moet het vaker concurrentie, win-lose-modus te vervangen.

9. Heldere en boeiende richting. Deze fundamentele organisatie moet komen van een sterke leider.

10. Technologie en materiële ondersteuning. De teamontwikkeling geen technologie of materiaal gaten moeten focus en productiviteit te verstoren.

11. Prestatiedoelen. Deze moeten aan het begin te worden vermeld of op zijn minst te evolueren heel vroeg in het team &'; s de ontwikkeling en ze moeten worden gedeeld, begrepen en gesteund door consensus

12.. Groep beloningen. Nogmaals, moeten deze worden geregeld aan de voorkant en met tussenpozen gegeven aan leren en bewegen in de juiste richting te versterken. Zowel intrinsieke en extrinsieke beloningen zijn nodig.

13. Continu leren. De houding van een eeuwige student in het leren, groeien en verbeteren is een basisvereiste voor een individu of groep succes.

14. Opbouwen van partnerschappen. . Een niet-zo-duidelijke succes
factor die leidt tot een verhoogde team intelligentie en succes, is het bereiken en de opbouw van partnerschappen met externe stakeholders om het team &' verruimen; s invloedssfeer

15.. Feedback. Teamactiviteiten en vooruitgang moet opereren onder een continue terugkoppeling om niet toestaan ​​dat het team om af te gaan in de verkeerde richting te lang.
16. Taakgerichte onderlinge afhankelijkheid. Deze factor vormt de ideale doelgroep tussen lid &'; s onafhankelijk van elkaar en de afhankelijkheid van anderen

17.. Skill diversiteit. . Alle bases moeten worden gedekt met de vaardigheden die teamleden ter tafel te brengen, die kan worden versterkt door de ervaring om het net met resultaten verbreden

Michelangelo zei ooit: “ Wat start niet goed uit, . niet goed &" eindigen; En dus als je probeert op te bouwen of herbouwen van een succesvol team, investeer wat tijd en moeite in het starten goed uit, door het planten van deze zaden succes te kweken en oogsten in overvloed fruit voor alle

“. Niemand van ons is zo slim als wij allemaal. ~ Ken Blanchard
.