Spirit at Work in Long Term Care

Spirit at Work in Long-term Care

Abstract

De auteurs bespreken de morele leed dat oppervlakken rond het reageren op het laatste moment ziek gesprekken in een langdurige zorg (LTC) faciliteit. Gepresenteerd in het kader van de Geest op het Werk (SAW), de scenario's en oplossingen zijn van toepassing op zowel de frontlinie personeel en management.

Om 12:30 uur, op zondag van een zomer, lang weekend, een verpleegkundige gepland voor 03:00 verschuiving noemt in “ ziek &"; Wetende dat er geen vervanger beschikbaar is, heb ik nog moet zorgen voor een veilige verpleegkundige diensten voor 140 langdurig ingezetenen. Daarnaast moet ik ook de zorg om mijn eigen toegewezen bewoners. Nadenken mogelijke oplossingen, ik nadenken over een soortgelijke situatie die tijdens mijn oriëntatie op een staffunctie in deze faciliteit. Bij die gelegenheid, een verpleegkundige overuren “ bedekt &"; de eerste helft van de volgende shift.

Door de langdurige zorg personeel, al dragen een extreme zorgzwaarte extra uren kunnen de fysieke, mentale, emotionele en spirituele spanning te verhogen tot het punt van uitputting. Dergelijke omstandigheden in gevaar brengen zowel de cliënt zorg en personeel welzijn.

Na ervaren de uitputting en morele dilemma dat begeleidt de besluitvorming in deze situaties zoals ik verliet het werk die dag wist ik dat ik had een andere verpleegkundige in een soortgelijke omstandigheid geplaatst. Ik had een al vermoeid verpleegster gevraagd, om zorg te verlenen aan vele onbekende bewoners op een onbekend apparaat. Ik wist ook dat de verpleegkundige had die ingestemd met de overuren zou morele uitdagingen. Ik wist ook dat de omstandigheden van het werk en de werkomgeving niet zou verbeteren haar gevoelens van persoonlijke en professionele waard.

heel Canada, de Verenigde Staten en elders, verpleegkundigen melden steeds toenemende niveaus van baan dissatisfaction1 Studies tonen dat “ verpleegkundigen werken met meer complexe patiënten, minder beschikbare middelen, en hebben kansen gereduceerd tot tijd &" te nemen; 2 De Canadese Institute for Health Information (2001) merkte op dat verpleegkundigen beweren dat hun vermogen om te zorgen voor kwaliteit van zorg wordt beïnvloed. Marck, Allen & Phillipchuk3 beschreef de werkdruk ervaren door verpleegkundigen in Alberta, waarin staat dat de verpleging beheerders en personeel rapport gevoelens van “ morele nood wanneer zij voldoende gekwalificeerd personeel niet kunt vinden om veilige zorg &" te leveren;.

Een verpleegkundige ervaart morele leed toen hij /zij wordt beperkt door het verplaatsen van morele keuze om morele action.4 wordt 5Such leed gepaard met gevoelens van frustratie, onmacht, schuld en anger.6 Volgens de definitie, is moreel leed ervaren wanneer de “ Spirit &"; op het werk wanes

Het concept van “. Spirit at Work &"; (SAW) is afgeleid uit onderzoek van team dynamiek binnen management en organisatiekunde. Het wordt gezien in termen van zowel de werkplek geest en individuele SAW. Auteurs bekijken SAW als het hebben van de cognitieve, spirituele, interpersoonlijke en mystieke dimensies van: boeiend werk, “ diepe gevoelens van welzijn, een bewustzijn van afstemming tussen de ene &'; s waarden en overtuigingen en één &'; s het werk, en een gevoel van authentieke &"; 7

SAW toont een sterke gelijkenis met het concept van de spiritualiteit in dat het thema van weergeeft. existentiële werkelijkheid, transcendentie, verbondenheid en macht /kracht /energy.8, 9, 10 Deze persoon SAW, omdat het zich richt op de positieve gevoelens individuen hebben over hun werk en de “ wens van werknemers om alle aspecten van hun welzijn op het werk en worden betrokken bij zinvol werk te uiten, &"; 11 verschilt van organisatorische geest op het werk dat in het algemeen verwijst naar een positieve werkplek cultuur. 12 Personen met een hoge SAW vinden hun werk zinvol en doelgericht en rapporteren een diepe verbinding met anderen op work.13, 14Conversely, wanneer SAW is laag, deze attributen ontbreken, en particulieren kunnen persoonlijke angst of burn-out, die wordt gekenmerkt door een &ldquo ervaren; emotionele , lichamelijke en geestelijke uitputting &";. 15

Het scenario gepresenteerd aan het begin van dit document, beschrijft een situatie waarin verpleegkundigen zich in omstandigheden die morele leed veroorzaken. De genomen om zieke medewerkers te vervangen creëren vaak sneeuwbaleffect omstandigheden die een werknemer &' aantasting acties; s gevoel van gemeenschap, waardoor de individuele &' verminderen; s gevoel voor waarden, doel, prestatie en tevredenheid, waardoor het gevoel van individuele en werkplek SAW verminderen. Dit op zijn beurt, heeft een enorme impact op de dienstverlening

SAW is een meting van hoe een individuele ervaringen werken; in wezen, het is de som van hoe een individu uit te kunnen leven en werken aan hun persoonlijke en professionele morele waarden binnen de werkplek. Wanneer de samenhang tussen het individu en de werkplek waarden, mensen ervaren een hoge mate van SAW. Wanneer er sprake is van een inconsistentie, SAW afneemt, en werknemers beginnen om hoge niveaus van morele distress ervaren. Als de niveaus van morele nood stijging, medewerkers beginnen te trekken. Zij doen dit op verschillende manieren, met inbegrip van het werk beëindigen, ziekteverzuim, en door intrekking van diensten, inzet en involvement.16

Charles Taylor geïdentificeerd drie waarden van de moderne tijd: individualisme, vrijheid en instrumentalisme als gemeenschappelijke bron van angst voor gezondheidszorg workers.17 instrumentalisme (het krijgen van de klus te klaren) en de economische efficiëntie vaak geassocieerd bent met het grote belemmeringen voor de SAW, want als de drijvende kracht is de economische efficiëntie, het krijgen van de klus te klaren en het bereiken van vooraf bepaalde doelstellingen van het bedrijf worden belangrijker dan de manier waarop de klus is geklaard. Staffing zorginstellingen met een minimum personeel nodig is om ze in werking en zonder een noodplan voor een adequate sick-call dekking te houden is een voorbeeld van instrumentalisme. Managers beschrijven vaak instrumentalisme en economische efficiëntie als de grondgedachte achter de methoden die zij gebruiken om hun doelstellingen te voldoen in het behalen van zakelijk succes, ongeacht de impact van deze methoden kan hebben op de individuele medewerkers

Oplossingsgerichte. Enhancing Spirit at Work

De integratie van spiritualiteit in de werkplek verhoogt werknemer wellness en organisatorische performance.18, 19, hebben 20Many de directe relatie tussen spiritualiteit en creativiteit en tussen creatieve individuen en succesvolle organizations.21, 22, 23 erkend , 24, 25 management theoretici suggereren dat excellente organisaties produceren medewerkers die vragen wat ze nodig hebben en vinden creatieve oplossingen voor hun behoeften te voldoen. Cuilla26 moedigde de emancipatie van arbeiders, beweren dat het geven van werknemers een stem in hoe hun werk wordt uitgevoerd en hoe hun werk worden ontworpen, culmineert in een verhoogde uitvoer van hoge kwaliteit, of verbeterde patiëntenzorg. Stimuleren werknemers te nemen aan het zoeken naar creatieve oplossingen voor de problemen die hen beïnvloeden bevordert SAW en uiteindelijk leidt tot de ontwikkeling van een succesvolle organization.27

Hoe dan SAW kan worden ontstoken in situaties gelijk aan die in de inleidende beschreven scenario? Diverse management modellen, waaronder transformatief leiderschap, 28 participatieve leadership29 en resonante leiderschap, 30 kan worden toegepast op dit scenario, omdat zij alle bevelen van de betrokkenheid van volgelingen in de besluitvorming. In onze situatie, het management aangemoedigd personeel om creatieve oplossingen te ontwikkelen voor de personele problemen, en daarbij te verslaan “. Instrumentalisme &"; Vrijheid om bij te dragen en de mogelijkheid om een ​​&' hebben; s ideeën gehoord vrijwel direct versterkt het gevoel van gemeenschap. Veel personeel zei dat ze voelde een groter gevoel van herkenning en worden gewaardeerd

Na een herziening van de aanbevolen opties, een “. Zorgcoördinator &"; werd ingehuurd voor de dag en 's avonds verschuift. De zorgcoördinator helpt tijdens de “ crises &"; en kan de vervanging van een zieke medewerkers wanneer andere pogingen tot vervanging mislukt zijn.

Op dit moment is ongeveer 75% van alle verschuivingen worden gedekt door een zorgcoördinator. Als onderdeel van haar rol, biedt ze fysieke en emotionele ondersteuning bij een inwoner beleeft een crisis, en als de werkdruk toeneemt onvoorspelbaar. Wetende dat een zorgcoördinator op “ plicht, &"; helpt de medewerkers om zich te concentreren op de voltooiing van hun taken en naar huis op tijd dus werkstress aanzienlijk verminderen. Dankbaarheid voor dit tastbaar bewijs van het senior management ondersteuning, heeft respect voor het beheer en versterkt team moreel bevorderd. Deze gezamenlijke oplossingsgerichte aanpak stimuleert vrijer en rijker communicatie tussen medewerkers en tussen medewerkers en management. Het vinden van creatieve oplossingen in de bepaling van de kwaliteit van zorg personeel emancipatie bevorderd en heeft SAW gekoesterd in onze LTC.

De literatuur suggereert een relatie tussen medewerkers empowerment en toegenomen organisatorische inzet en de daaruit voortvloeiende verminderde absenteeism.31, 32, 33 , 34, 35We hoop dat dit zal een natuurlijke off-shoot, maar tot op heden hebben we geen aanwijzingen voor verminderde ziek tijd gezien. Toch lijkt er een verminderde omzet van het personeel, dat is ook een indicator van personeel &'; s inzet voor het organization.36 Als goed, en ondanks de sluiting van de bedden in andere faciliteiten in Alberta, te wijten aan een tekort aan personeel, onze LTC centrum blijft haar vaste personeelsbestand toewijzing behouden

Conclusie

Terwijl onze organisatie is een prive “. Voor-Profit &"; industrie, &"; de directeur van de verpleging diensten beweert dat “ een meer tevreden medewerkers zullen meer kwaliteit bieden. Dit kan alleen maar leiden tot positieve resultaten voor alle &"; Vrijheid om bij te dragen en de mogelijkheid om een ​​&' hebben;. S ideeën gehoord, bijna onmiddellijk verbetert een gevoel van gemeenschap

In haar definitie Kinjerski37 verklaard, “ SAW weerspiegelt een duidelijke toestand die inhoudt … een geloof dat men &'; s werk levert een bijdrage, een gevoel van verbondenheid met anderen en gemeenschappelijk doel, een bewustzijn van een verbinding met iets dat groter is dan zichzelf &"; Als lid van de front-line verplegend personeel met een dubbele regierol te zorgen medewerkers dekking op avonden, nachten en weekends, ik het verzoek om een ​​creatieve oplossing voor onze personele tekorten als een signaal dat het senior management waardeert bijdragen van het personeel en dat bekijk hun bezorgdheid over andere medewerkers en cliënten de zorg zijn belangrijk. Op zijn beurt heeft dit initiatief veel bijgedragen aan gevoelens van saamhorigheid en verbondenheid met anderen, aan de organisatie en aan de bewoners personeel. Spirit at Work begint te bloeien in onze organisatie.

Referenties

1. Thomson, D., Dunleavy, J., & Bruce, S. (2002). Verpleegkundige jobtevredenheid - Factoren met betrekking tot verpleegkundige tevredenheid op de werkvloer (Research No. 4). Ottawa. Canadese Nurses Association

2. Canadian Institute for Health Information. (2001). No. 1. Ottawa, Canada: Canadese Institute for Health Information, 90.

3. Marck, P., Allen, D., & Phillipchuk, D. (2001). Het bouwen van een betere praktijk: juridische, ethische en andere zorgen: herziening van Aarn Practice Overleg, deel 2 - 13 januari - 7 september, 2001. Alberta RN, 58 (1), 4-6

4.. Austin, W., Bergum, V., en Goldberg, L. (2003). Niet in staat om de oproep van onze patiënten te beantwoorden: de geestelijke gezondheid verpleegkundigen &'; ervaring van morele nood. Nursing Onderzoek 2003, 10 (3), 177-183.

5. Jameton, A. (1984). Verpleegkundige praktijk: De ethische kwesties. Englewood Cliffs, NJ:. Prentice Hall

6. Rodney, P. Bruin, H. & Liaschenko, J. (2003). Morele Agency: Relationele verbindingen en vertrouwen. In J. Storch, Rodney P. & R. Starzomski (Eds.) Naar een morele horizon: Verpleegkundige ethiek voor leiderschap en praktijk. Toronto: ON:. Pearson Prentice Hall, 154-177

7. Kinjerski, V. (2004). Het verkennen van de geest op het werk: De onderlinge verbondenheid van de persoonlijkheid, persoonlijke acties, organisatorische kenmerken, en de paden naar de geest op het werk. Onuitgegeven proefschrift, Universiteit van Alberta, 20.

8. Chiu, L., Emblen, JD, Van Hofwegen, L., Sawatzky, R., & Meyerhoff, H. (2004). Een integrale herziening van het concept van de spiritualiteit in de gezondheidswetenschappen. Westelijke Journal of Nursing Research, 26 (4), 405-428.

9. Miner-Williams, D. (2006). Aanbrengen van een puzzel in elkaar: het maken van spiritualiteit zinvol voor verpleging met behulp van een zich ontwikkelende theoretisch kader. Journal of Clinical Nursing, 15 (7), 811-821.

10. Villagomeza, L. R. (2005). Spirituele distress bij volwassen patiënten met kanker: in de richting van conceptuele helderheid. Holistische Nursing Practice, 19 (6), 285-294.

11. Ibid. Kinjerski, 104.

12. Ibid. Kinjerski.

13. Ashmos, D., & Duchon, D. (2000). Conceptualisering en meting van de spirituele en psychologische aspecten van welzijn in een college bevolking. Journal of American Health, 48 (4), 165-174.

14. Kinjerski, V., & Skrypnek, B. (2004). Het definiëren van de geest op het werk: het vinden van gemeenschappelijke grond. Journal of Organizational Change Management, 17, 26-42.

15. Maslach, C. & Leiter, M. (1997). De waarheid over burn-out. San Francisco, Californië. Jossey-Bass Publishers

16. Rodney, P. Bruin, H. & Liaschenko, J. (2003). Morele Agency: Relationele verbindingen en vertrouwen. In J. Storch, Rodney P. & R. Starzomski (Eds.) Naar een morele horizon: Verpleegkundige ethiek voor leiderschap en praktijk. Toronto: ON:. Pearson Prentice Hall, 154-177

17. Cuilla, J. B. (2004). Leiderschap en het probleem van de valse empowerment. In JB Cuilla (Ed.), Ethiek, het hart van het leiderschap (1st ed., Pp. 47-58). Westport, Conn .: Praeger.

18. Leigh, P. (1997). De nieuwe geest op het werk. Training & Development, 17, 153-164.

19. Hals, C., & Milliman, J. (1994). Dacht zelf-leiderschap: Het vinden van spirituele vervulling in de organisatie leven. Journal of Managerial Psychologie, 9 (6), 9-16.

20. Mitroff, I., & Denton, E. (1999). Een studie van de spiritualiteit in de werkplek. Sloan Management Review, 40 (4), 83-92.

21. Drucker, P. (1996). Bezienswaardigheden van morgen. Edison, NJ. Transaction Publishers

22. Morgan, H. Harkins, P., Goldsmith, M. (2004). De kunst en de praktijk van het leiderschap coaching. Hoboken, NJ:. John Wiley &Sons

23. Peters, J. T. & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessen uit Amerika &'; s beste run bedrijven (1 red.). New York, NY. Warner Books

24. Simington, J. (2003). Ethiek voor een evoluerende spiritualiteit. In J. Storch, Rodney P. & R. Starzomski (Eds.) Naar een morele horizon: Verpleegkundige ethiek voor leiderschap en praktijk. Toronto: ON:. Pearson Prentice Hall, 465-484

25. Simington, J. & VON Edmonton (1999). Luisteren naar ziel pijn (audiovisuele). Edmonton, AB: Souleado Productions, die Vlucht boeken.

26. Cuilla, J. B. (2004). Leiderschap en het probleem van de valse empowerment. In JB Cuilla (Ed.), Ethiek, het hart van het leiderschap (1st ed., Pp. 47-58). Westport, Conn .: Praeger.

27. Ibid. Kinjerski.

28. Watson, J. (2000). Toonaangevende via zorgzame-healing: de viervoudige weg naar transformatief leiderschap. Nursing Administration Quarterly, 25 (1), 1-6.

29. Koopman, P. L. & Wierdsma, A. F. M. (1998). Participatief management. In P. J. D. Doentu, H. Thierry & CJ de-Wolf (Eds.), Personeel psychologie: Handboek van arbeids- en organisatiepsychologie (Vol 3, pp 297-324..). Hove, UK: Psychology Press

30. Cummings, G. G. (2004). Investeren relationele energie: Het kenmerk van resonante leiderschap. Canadian Journal of Nursing Leadership, 17 (4), 76-87.

31. Laschinger, H. K. S. (2011). UWO Workplace Empowerment Program. Ontvangen 11 maart 2011, van http://publish.uwo.ca/~hkl/index.html

32. Spreitzer, G. (1995). Psychologische emancipatie op de werkvloer: afmetingen, meting en validatie. Academy of Management Journal, 38 (5), 1442-1462.

33. Eisenberger, R., Fasolo, P. & Davis-LaMastro, V. (1990). Waargenomen organisatorische ondersteuning en werknemer toewijding, betrokkenheid en innovatie. Journal of Applied Psychology, 75 (1), 51-59.

34. Meyer, J., Allen, N., & Smith, C. (1993). Inzet voor organisaties en beroepen: Uitbreiding en test van een drie-componenten beeldvorming. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 538-551.

35. Kuokkanen, L., Leino-Kilpi, H., & Katajisto, J. (2003). Verpleegkundige empowerment, werkgerelateerde tevredenheid, en organisatorische betrokkenheid. Journal of Nursing Care Quality, 18 (3), 184-192.

36. Janney, M. Horstman, P., & Bane, D. (2001). Het bevorderen van geregistreerde vasthouden verpleegkundige via gedeelde besluitvorming. Journal of Nursing Administration, 31 (10), 483-497.

37. Ibid. Kinjerski, 2.
.