Het beheren van Organizational Conflict

Al te vaak organisaties roepen voor wat ik noem de quick fix. U kent het scenario: twee medewerkers niet opschieten, waarschijnlijk persoonlijkheid verschillen, niet echt ontvankelijk voor eerdere interne interventies, enz., Zodat de organisatie besluit om in hulp van buitenaf om het probleem op te lossen. Klinkt dat bekend?

Ik noem het de snelle oplossing, omdat het conflict tussen de twee medewerkers ook een symptoom van een veel groter organisatorisch probleem kan zijn, of, zoals ik het graag noemen, een storing in het systeem. In dit scenario kan een storing in het systeem een ​​direct gevolg van slecht leiderschap, disfunctionele werkgroepen, inadequate performance management processen en /of een algemeen gebrek aan soft skills training en middelen voor de werknemers van de kant van de organisatie

Nu don ft me niet verkeerd. Het is zeer belangrijk om de werkelijke conflicten aan te pakken tussen werknemers en om hen te helpen aanvaardbare resoluties, enz. Te bereiken zou echter een vergissing zijn voor een organisatie om de reikwijdte van een conflictoplossing de onmiddellijke tegenstrijdige medewerkers te beperken, zonder ook de bereidheid om te kijken op de omringende systeem, waar het conflict ligt in. Zonder een grondige evaluatie, kan een organisatie gemakkelijk te krijgen in de gewoonte van het behandelen van de symptomen, terwijl het probleem negeren.

Om te kunnen beoordelen of er organisatorische factoren die bijdragen aan het conflict (s), overweeg dan het onderzoeken van de volgende ijkpunten:

Checkpoint 1: voldoende leiderschap binnen de organisatie en de afdeling gedemonstreerd ?

De leider (dwz, supervisor /manager) van de werknemers in conflict is de eerste plaats om te controleren om te beoordelen of het conflict is een symptoom van een groter probleem of slechts een op zichzelf staande gebeurtenis. Dingen te zoeken zijn: Restaurant œ Wat eerdere pogingen zijn gedaan door de leider van het conflict aan te pakken en met welke resultaten
&oelig?; Is de leider comfortabel met conflictoplossing Restaurant &oelig?; Is de leider role-modeling effectieve conflictoplossing vaardigheden
&oelig?; Wat heeft de leider gedaan om een ​​ondersteunende omgeving te creëren binnen hun groep voor effectieve conflictoplossing
&oelig?; Is de leider consistent in hoe hij /zij lost conflicten
&oelig?; Is de leider wordt verantwoordelijk gehouden door hun begeleider bij het effectief aanpakken van conflictoplossing problemen in hun gebied
&oelig?; Zijn effectieve conflictoplossing vaardigheden beoefend door de CEO en zijn /haar senior management team?

De leiding factor is de belangrijkste voorspeller van hoe conflicten binnen een bepaalde afdeling en /of organisatie zal worden behandeld. Als een supervisor /manager is niet effectief in het omgaan met conflicten, is het mogelijk dat hun supervisor /manager niet kan worden adequate coaching of begeleiding aan hen. Zo niet, dan is het probleem nu uitgebreid naar het volgende niveau van leiderschap. Soms kan dit worden getraceerd helemaal tot aan de CEO

Checkpoint 2:.? Doe medewerkers /teamleden bevorderen een ondersteunende omgeving voor het oplossen van conflicten of een niet-ondersteunende omgeving

In mijn mening, moeten de leden co-werknemers /team (met inbegrip van de direct betrokkenen bij het conflict) delen ook de verantwoordelijkheid voor de interpersoonlijke dynamiek (goed en slecht), die zich voordoen binnen hun eigen groep. Vandaar, hier zijn enkele van de dingen te zoeken: Restaurant œ Wat eerdere pogingen zijn gedaan door individuen of de groep om het conflict aan te pakken en met welke resultaten
&oelig?; Wat zijn de gedefinieerde of ongedefinieerde groepsnormen rond conflict, als het al
&oelig?; Die wordt beïnvloed door het conflict in vraag
&oelig?; Wat isn ft gebeurt dat moet gebeuren in deze groep rond conflictoplossing
&oelig?; Hoe werkt de groep, evenals de strijdende partijen, zie de rol van de leider in dit alles. Effectief? Ineffectief? Welke begeleiding en ondersteuning heeft de groep het gevoel dat ze nog steeds nodig hebt van de leider en de organisatie?

Natuurlijk is de leider, zoals gezegd, is van cruciaal belang in het creëren van een ondersteunende omgeving voor een effectieve conflictoplossing, maar dat wil niet laten de groep of de conflicterende individuen van de haak. Er moet een gezamenlijke inspanning in dit proces.

Checkpoint 3: Is er een verantwoording factor in de organisatie die teamwork en goede communicatieve vaardigheden ondersteunt

De organisatie zelf een cruciale rol bij het bepalen van de juiste en ongepast gedrag op de werkvloer speelt?. Duidelijk, wat wordt versterkt het gedrag dat wordt vertoond. Concreet:
œ Zijn de gewenste conflictoplossing vaardigheden (met name rond teamwork en communicatie) weergegeven als criteria in het functioneringsgesprek proces
&oelig?; Zijn er organisatorische kernwaarden? Zo ja, zijn ze terug te vinden in het functioneringsgesprek proces
&oelig?; Zijn afdeling of team normen geïdentificeerd en rond conflictoplossing opgericht? Zo ja, zijn ze volgden op een consistente wijze
&oelig?; Is peer-ingang deel van het functioneringsgesprek proces? Zo niet, dan zou het een verschil maken Restaurant &oelig?; Is het disciplinaire proces ooit gebruikt voor werknemers die vertonen slechte communicatie en /of samenwerking vaardigheden?

Het functioneringsgesprek /management proces moet de gewenste vaardigheden die nodig zijn voor een effectieve conflictoplossing weerspiegelen. Hier ben fm over teaming vaardigheden, communicatie en het oplossen van problemen, samenwerking en luistervaardigheid, een paar te noemen. Als organisaties niet te erkennen en het creëren van accountability rond deze soorten vaardigheden bij hun werknemers, worden dan diezelfde organisaties zichzelf tegenspreken als ze zeggen dat ze willen een omgeving die effectieve communicatie en conflictoplossing bevordert creëren.

Checkpoint 4: Is de organisatie (op alle niveaus) die zachte vaardigheidstraining /resources op een permanente basis

Het onderhouden van effectieve werkrelaties is lopende werkzaamheden?. Dit kan alleen gebeuren met een proactieve filosofie in plaats van een reactieve filosofie als het gaat om effectieve communicatie en conflictoplossing vaardigheden. Een manier om dit te doen is om een ​​adequate zachte vaardigheidstraining en middelen voor alle medewerkers (en ik fm niet over eens in de vijf jaar) te verstrekken. Hier is wat te zoeken: Restaurant œ Wat soft skill opleidingsmogelijkheden voor alle medewerkers binnen de organisatie zijn gemaakt
&oelig?; Hoe vaak worden de mogelijkheden ter beschikking gesteld aan de werknemers om zich zowel persoonlijk als professioneel beter
&oelig?; Welke middelen beschikbaar worden gesteld aan de werknemers te helpen op het gebied van interpersoonlijke communicatie, teamwork en het oplossen van conflicten
&oelig?; Vanuit organisatorisch oogpunt, wat isn ft gebeuren dat moet gebeuren om voor de oplossing van het conflict te worden verbeterd
&oelig?; Zijn leiders /managers /supervisors verstrekt permanente opleiding en ontwikkeling om zichzelf te verbeteren, vooral in de soft skills gebied?

Proficiency in de soft skills gebied vergt tijd, moeite en praktijk. Tenzij organisaties bereid zijn om kansen te bieden voor hun werknemers om te groeien en te ontwikkelen in deze gebieden, zal het moeilijk om deze zelfde werknemers in staat stellen om effectief op te lossen hun eigen conflicten, met of zonder de hulp van hun begeleiders zijn.

Dus wat betekent dit allemaal?

Als een van de vier gcheckpoints h boven is verdachte in een bepaalde organisatie, er fs een vrij goede kans dat de conflicten die zich voordoen binnen deze organisaties zullen zijn symptomen van een groter systeem storing. Indien twee of meer ijkpunten ontbreken in een organisatie, de organisatie zelf waar de hulp het meest nodig is.

Dus de volgende keer dat er een conflict binnen uw organisatie, moet u onderzoeken of het conflict is een geïsoleerde gebeurtenis of een systeem storing in de behoefte aan aandacht. Je zou versteld staan ​​van wat je
  vinden.;